加强供应商关系管理提升电力企业设备质量的实践分析及建议

国网能源研究院有限公司 李欣 鲁强

高质量设备是建设安全电网的基础。近年来，设备质量引发的电网安全事件时有发生。加强供应商的高效管理，从源头控制入网设备质量是提升电网安全运行水平的关键。本文选取国内外典型企业，进行供应商管理实践分析，为电力企业供应商管理提出参考借鉴。

供应商管理面临的挑战分析

电力企业对供应商普遍采取粗放式的管理，存在设备种类多、型号杂、供应商恶性竞争等问题，距离建设安全电网的要求，仍存在进一步改进提升的空间。主要表现在以下几个方面：

一是国内供应商数量庞大，竞争生态恶劣，素质良莠不齐。部分电力企业已采取相关措施，加大供应商优选力度，但电力企业的设备供应商数量仍然比较大。且国内大部分设备供应商仍关注低层次的价格竞争，精力没有放在设备质量提升上。

二是供应商评价体系不够健全，部分供应商存在诚信问题。由于各环节反馈信息在招标采购各阶段的应用不足，部分供应商存在盲目响应技术标准、降低产品设计裕度、压减制造成本、以次充好、以假充真等不诚信行为。大部分企业主要以惩罚性措施为主，虽起到了一定的惩戒作用，但仍存在未调动供应商主动提升产品质量和服务水平的内生动力。

三是电力企业一般直接管理一级供应商，对其下属各级供应商尚缺乏管理措施，无法从源头控制产品质量。绝大部分电力设备均包含多个下级供应商为其提供原材料。如变压器电磁线、电容器薄膜、开关合闸线圈等，是影响产品整体质量性能的重要组成部分。电力企业目前对供应商的资质评审、应用反馈等大多仅针对一级供应商，对提供关键原材料的下级供应商尚未形成有效管控。

加强供应商战略合作伙伴关系管理的做法

1.与供应商建立战略合作伙伴关系，共同推进产品的改进，实现共赢。

法国电力除了产品本身之外，与其供应商在可持续发展和社会责任方面，通过签订合同文件“EDF与供应商之间的可持续发展宪章”，实现互惠承诺。丰田公司寻求拥有共同理念，并在质量、价格等各方面有最强竞争力的供应商，成为其合作伙伴，并在长期的战略中，建立与供应商实现共同繁荣的交易关系。中石油根据供应商提供产品的特点，并结合采购业务的管理要求，将供应商分为战略性和交易型，对重要、战略物资建立战略供应商制度，并制定长期培育和发展计划。

2.通过科学的评价体系，构建分类分级供应商等级评价体系，选择、评估与入库管理。

中石油由集团建立统一的供应商库，从资质认证、商业信誉、质量体系、履约能力、经营业绩、售后服务等方面审核供应商的准入条件，并制定严格的准入程序，即申请推荐、资格预审、准入评审、准入核准、信息录入、准入证发放，准入证有效期5年，每年组织一次年审和考评，考评合格的分为A、B、C三级，A、B级供应商数量严格控制在品种总量的5%和15%以内，并列为核心供应商，是物资供应的主要力量。西门子的供应商评估借助于供应商周期性审核及部分第三方审核模式，对供应商的整体表现进行相对有效的评价。采用年度评估方式，由采购部门发起，物流部门、技术部门与质量部门参加并提供必要信息。依据原材料重要程度与供应商自身能力表现，将供应商划分为3个等级，并采取差异化的管理措施，在订单分配与技术支持方面向优选供应商提供更多的资源。中核集团建立了统一的供应商评价体系，实行“统一管理、相互制约、动态考核、资源共享”的模式，对供应商实施分类分级，动态考核。评价内容主要包括“一个条件四个能力”，一个条件指供应商生产、经营满足法律法规要求的基本情况；四个能力包括产品质量、技术能力、质保能力和商务能力，每一部分又包含具体的要素，总体涵盖了产品标准要求、采购要求、资质要求、设计研发能力、生产能力、质保体系建立及实施情况、财务状况评分及财务风险分析、经营信誉和社会责任等方面的内容。

3.建立长期的供应商培育和扶持机制，通过长期的技术交流和转移，与供应商共同改进产品质量及工艺，实现共赢。

宝马对新增供应商一般要经过1年到3年的培育，达到公司质量和技术标准要求，才可进入供应商库。丰田通过组建供应商协会、咨询小组及自主学习团队，将技术转移给供应商，协助其提高技术水平和产品质量的同时，为丰田带来巨大的竞争优势。其中，供应商协会通过论坛的形式，每两个月召开一次常规会议，每个月举行一次专题会议，既可以让供应商高层分享生产计划、方针政策及市场趋势等“显性知识”，也可使各成员在成本、质量、安全性及社会活动方面进行更频繁的互动。咨询小组是丰田成立的运作管理部门，包含6名资深经理人和50名顾问，每位经理人负责2个丰田工程和10个左右供应商。每年派遣专家到供应商公司，协助其解决难题，且不收取任何费用。通过对日本38个一级供应商调查显示，丰田平均每年造访4.2次，每次3.1天。自主学习团队是丰田将50多个主要供应商分成“自主研修组”，共同研究生产效率及质量改进方面的难题，每3个月一个主题，小组成员供应商对各自工厂的问题进行研究。通过知识分享，供应商为丰田供货的残次品下降了84%，库存下降了35%，生产效率提高了36%。

4.通过积极的奖励机制，促进供应商不断改进产品质量。

宝马通过设立“BMW供应商创新奖”，鼓励供应商加强技术创新。丰田对达到年度期待值的供应商给予继续采购、增加订货、表彰等奖励，对未达到的供应商提供改善支援，仍不能达到则被淘汰，不断提升供应商队伍质量和竞争力。

5.加强对下级供应商的管理，从原材料控制产品质量。

法国电力对常规设备供应商，按区域划分为7个管理团队，按照一定的频率对供应商进行巡检和抽查，做到“人厂对应”，甚至是“人机对应”，对设备的原材料及生产的全过程保持连续跟进。同时，跟踪各级供应商，对分包商的资质和分包技术协议进行审核，尽可能在设备制造的上游进行质量控制。同时，把握住进入关键生产环节的红绿灯，设置停工待检点对原材料进行审核和测试，全部确认合格后才允许进入生产环节。

启示与建议

1.完善供应商奖励和扶持措施，力争培养长期的战略合作关系，实现共赢。

首先，转变管理理念，在重大、战略性物资方面，建立战略型供应商库，推进与供应商的关系由交易关系转变为合作伙伴关系，形成利益共同体，共同推进电工装备产品及市场实现良性发展。其次，对于提供关键物资的优质供应商，要在彼此沟通与信任的基础上，加强信息共享，帮助其学习运用先进理念、方法和技术，主动提供应用反馈等信息，制定改善目标，共同参与产品的设计改进，实现双方的共赢。第三，对于战略型供应商及潜在优质的供应商，建立积极的激励与扶持关系。通过物质、荣誉、优先权等激励手段激发供应商的积极性，促使其改进产品质量，提升服务水平，逐步形成引导、筛选、培育、强化的螺旋提升路径，并在其关键发展时期及时扶持，建立并维持更加稳定的战略合作关系。

2.科学合理构建供应商等级评价体系。

首先，建立完整的供应商等级评价组织机构，明确归口部门、监管部门和执行部门等。其次，建立合理合法的供应商评价制度，兼顾规范性、公平性和可操作性，构建全面的供应商评价机制。第三，建立科学的供应商评价指标体系，从产品价格、质量、运行维护、运输库存、故障处理等相关服务，对供应商进行全方位的评价，为供应商的分类管理奠定基础。

3.完善供应商管理机制，从源头控制采购设备质量。

积极调研学习国内外智慧供应链建设典型实践经验，延伸供应商管理的范畴。首先，将企业要求贯彻至下级供应商，要求大型设备供应商将电力企业招标要求中的质量标准、社会责任、环保等要求贯彻至其分包商。其次，在对供应商进行评估时，增加对其下级关键原材料供应商的评估，从源头控制产品质量。