沃尔玛数字化转型的“幕后英雄”

邓舒夏

若要回顾一家连续6年蝉联《财富》全球500强榜首的零售企业，究竟如何在中国打响数字化转型战，要从引领这场战役的核心团队科技部说起。

2016年8月，沃尔玛中国科技部副总裁韩路加入沃尔玛时，名片上印的所属部门还是“信息系统部”。当时该部门被看作总部的“系统信息数据处理中心”，主要负责集中搜集各部门的IT系统维护和项目需求，再按照业务优先级来排期处理，支持各个业务职能部门的例行工作。

韩路入职后不久，部门便更名为“科技部”，其角色也由支持转为驱动。“这两年中国零售业发展太快了，2016年是沃尔玛中国全渠道转型变革的关键节点，所以我们想把技术在战略层面的重要性提出来，承担起公司数字化转型的主要任务。”韩路对《第一财经》杂志说。

转型一方面体现为全渠道的拓展。中国电商和物流行业的崛起极大改变了消费者行为，人们逐渐习惯从多个渠道购物，甚至配送时间都被细分为1小时达、当日达、次日达等。“怎样和顾客产生更多触点，并在对的时间以合适的方式提供对的商品，这是我们要探索的。”韩路说。

从电商到全渠道，沃尔玛从未停止过探索。2016年沃尔玛入驻京东到家平臺，在京东商城开出首个沃尔玛官方旗舰店和山姆官方旗舰店，同时与众包物流公司达达-京东到家合作，解决“零售最后一公里”的问题，并在线下实体店联手零售商超实践首个仓配一体化的“云仓”—它承担了门店的前置仓角色。

去年6月，沃尔玛与腾讯合作推出小程序“扫玛购”，优化线下购物体验—顾客不必排队等待结账，而是直接在微信小程序上自助“扫一扫”录入商品，用微信支付结账。如今，这个小程序的注册用户已经突破4000万人，前后迭代了30多个版本，硬件设备也更新了4代。“沃尔玛的宗旨就是为顾客省钱、省时间，让人们生活得更好。而数字化升级带来的各项成本节省，最终也会回馈到顾客身上。”韩路说。

在业务拓展的过程中，科技部的工作方式也变得越来越“去中心化”。科技部内分为多个功能团队，每一个团队都清楚工程研发的资源，他们与不同的业务部门对接，可以自主确定业务技术的优先级，甚至在预算上也实现了一定的自主权。这样的转变得益于沃尔玛业务和大数据“中台”技术体系的搭建，它可以将团队开发积累的经验整合进架构中，支持多个小团队在短时间内开发新产品。

然而，“中台”这个早就在中国互联网行业中流行起来的词，起初并不能很快被美国总部接受。对于一向稳扎稳打的沃尔玛来说，“中台”会将现有的技术框架推翻重来，这就意味着风险。另外，它很难短时间内让用户直观感受到价值，这也让韩路等人在向总部介绍时动了不少脑筋。

“这是对未来的投入，”韩路说，“业务部门会渐渐发现，技术部门响应需求和推出新产品的速度大大加快，比如通过数据池和大数据中台实现顾客触达、用户画像、精准商品推荐等，中台能为沃尔玛的未来带来更多想象。”在充分研究方案和评估风险后，科技部终于开始着手中台的研发工作，并将这个新物种命名为“Aloha”。

数月后，基于中台架构的第一个产品“飞云拣货系统”诞生了。在原有的技术体系中，同一家门店在不同渠道销货，每个渠道有各自独立的拣货系统，需要分头操作。而在飞云拣货系统中，数据和订单会汇聚到一起，这大大降低了人员操作成本。随后，Aloha也助力了“扫玛购”小程序、商品库存管理、新一代收银系统、工作效能系统、全渠道商品数据系统等产品的数字化升 级。

从被动响应需求到主动设计产品，这要求科技部的员工从项目管理向“产品思维”转变。“产品经理必须要深入门店调研，与一线员工和顾客互动，在门店产品的研发、上线、迭代过程中接受门店的反馈，这个过程也是产品经理成就感的重要来源。”韩路说。在科技部有一个“用户体验研究”团队，其工作就是洞察顾客行为，以支持科技部设计出更贴合顾客体验的产品，并充分考虑和现有上下游系统之间的衔接兼容性。

除了自上而下调研技术创新，沃尔玛还有一套自下而上的“金点子”机制，员工可以通过企业微信，提交自己所在部门的技术创新需求，供科技部团队参考，这其中也包括诸多对公司内部数字化管理升级的期待。

“闪修吧”的产品就来自于此。此前，遇到系统问题，沃尔玛员工需通过电话或邮箱联络维修团队。现在，科技部开辟了一处开放式线下服务窗口，并建立了一套预约、记录、反馈线上系统，这极大优化了员工的体验。

如今，沃尔玛中国已将十万余名员工引入企业微信平台，补充原有的电子邮件交互和电话沟通，加速了上传下达和反馈的周期。在超过400家的门店中，企业微信上的门店任务管理、促销员管理系统、门店数字化售卡等小工具可以极大提高员工效率。比如当顾客告知门店员工某一款商品很好时，员工可以在自己的手机立即查询这个商品是否在沃尔玛的渠道售卖，如果没有，信息就会反馈到采购端，后者筛选后，会着手供应商的选择和商品引入。