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沃尔玛数字化转型的“幕后英雄”

2019-08-26邓舒夏

第一财经 2019年8期
关键词:幕后英雄科技部沃尔玛

邓舒夏

若要回顾一家连续6年蝉联《财富》全球500强榜首的零售企业,究竟如何在中国打响数字化转型战,要从引领这场战役的核心团队科技部说起。

2016年8月,沃尔玛中国科技部副总裁韩路加入沃尔玛时,名片上印的所属部门还是“信息系统部”。当时该部门被看作总部的“系统信息数据处理中心”,主要负责集中搜集各部门的IT系统维护和项目需求,再按照业务优先级来排期处理,支持各个业务职能部门的例行工作。

韩路入职后不久,部门便更名为“科技部”,其角色也由支持转为驱动。“这两年中国零售业发展太快了,2016年是沃尔玛中国全渠道转型变革的关键节点,所以我们想把技术在战略层面的重要性提出来,承担起公司数字化转型的主要任务。”韩路对《第一财经》杂志说。

转型一方面体现为全渠道的拓展。中国电商和物流行业的崛起极大改变了消费者行为,人们逐渐习惯从多个渠道购物,甚至配送时间都被细分为1小时达、当日达、次日达等。“怎样和顾客产生更多触点,并在对的时间以合适的方式提供对的商品,这是我们要探索的。”韩路说。

从电商到全渠道,沃尔玛从未停止过探索。2016年沃尔玛入驻京东到家平臺,在京东商城开出首个沃尔玛官方旗舰店和山姆官方旗舰店,同时与众包物流公司达达-京东到家合作,解决“零售最后一公里”的问题,并在线下实体店联手零售商超实践首个仓配一体化的“云仓”—它承担了门店的前置仓角色。

去年6月,沃尔玛与腾讯合作推出小程序“扫玛购”,优化线下购物体验—顾客不必排队等待结账,而是直接在微信小程序上自助“扫一扫”录入商品,用微信支付结账。如今,这个小程序的注册用户已经突破4000万人,前后迭代了30多个版本,硬件设备也更新了4代。“沃尔玛的宗旨就是为顾客省钱、省时间,让人们生活得更好。而数字化升级带来的各项成本节省,最终也会回馈到顾客身上。”韩路说。

在业务拓展的过程中,科技部的工作方式也变得越来越“去中心化”。科技部内分为多个功能团队,每一个团队都清楚工程研发的资源,他们与不同的业务部门对接,可以自主确定业务技术的优先级,甚至在预算上也实现了一定的自主权。这样的转变得益于沃尔玛业务和大数据“中台”技术体系的搭建,它可以将团队开发积累的经验整合进架构中,支持多个小团队在短时间内开发新产品。

然而,“中台”这个早就在中国互联网行业中流行起来的词,起初并不能很快被美国总部接受。对于一向稳扎稳打的沃尔玛来说,“中台”会将现有的技术框架推翻重来,这就意味着风险。另外,它很难短时间内让用户直观感受到价值,这也让韩路等人在向总部介绍时动了不少脑筋。

“这是对未来的投入,”韩路说,“业务部门会渐渐发现,技术部门响应需求和推出新产品的速度大大加快,比如通过数据池和大数据中台实现顾客触达、用户画像、精准商品推荐等,中台能为沃尔玛的未来带来更多想象。”在充分研究方案和评估风险后,科技部终于开始着手中台的研发工作,并将这个新物种命名为“Aloha”。

数月后,基于中台架构的第一个产品“飞云拣货系统”诞生了。在原有的技术体系中,同一家门店在不同渠道销货,每个渠道有各自独立的拣货系统,需要分头操作。而在飞云拣货系统中,数据和订单会汇聚到一起,这大大降低了人员操作成本。随后,Aloha也助力了“扫玛购”小程序、商品库存管理、新一代收银系统、工作效能系统、全渠道商品数据系统等产品的数字化升 级。

从被动响应需求到主动设计产品,这要求科技部的员工从项目管理向“产品思维”转变。“产品经理必须要深入门店调研,与一线员工和顾客互动,在门店产品的研发、上线、迭代过程中接受门店的反馈,这个过程也是产品经理成就感的重要来源。”韩路说。在科技部有一个“用户体验研究”团队,其工作就是洞察顾客行为,以支持科技部设计出更贴合顾客体验的产品,并充分考虑和现有上下游系统之间的衔接兼容性。

除了自上而下调研技术创新,沃尔玛还有一套自下而上的“金点子”机制,员工可以通过企业微信,提交自己所在部门的技术创新需求,供科技部团队参考,这其中也包括诸多对公司内部数字化管理升级的期待。

“闪修吧”的产品就来自于此。此前,遇到系统问题,沃尔玛员工需通过电话或邮箱联络维修团队。现在,科技部开辟了一处开放式线下服务窗口,并建立了一套预约、记录、反馈线上系统,这极大优化了员工的体验。

如今,沃尔玛中国已将十万余名员工引入企业微信平台,补充原有的电子邮件交互和电话沟通,加速了上传下达和反馈的周期。在超过400家的门店中,企业微信上的门店任务管理、促销员管理系统、门店数字化售卡等小工具可以极大提高员工效率。比如当顾客告知门店员工某一款商品很好时,员工可以在自己的手机立即查询这个商品是否在沃尔玛的渠道售卖,如果没有,信息就会反馈到采购端,后者筛选后,会着手供应商的选择和商品引入。

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