着力改革激发企业转型发展活力

2019-08-26张衍涛

中国石化 2019年7期

□ 张衍涛

石油工程设计公司管理者论坛为公司管理人员搭建了一个学习、交流、成长的平台。辛显胜摄

2018年，石油工程设计公司收到业主发来的表扬信、感谢信27封。这既是甲方对石油工程设计公司能力的肯定，也是对公司转型之路的认可。

7月的黄河口，热浪滚滚，机器轰鸣，十几台挖掘机紧张工作，日照港—京博输油管道工程广饶段施工进入高潮。近年来，石油工程设计公司围绕“专业化、高端化、国际化、市场化、差异化”的发展要求，以“做强做优、创建国内一流工程公司”为战略指引，大力发展工程总承包和项目管理业务，持续提升发展质量和效益水平，不断实践向国内一流工程公司转型发展。

项目管理，种好工程建设“责任田”

石油工程设计公司通过做大做强总承包业务，实现传统结构的转型升级。提升项目管理能力，优化组织结构和激励与约束机制，增强内外部市场拓展动力，激发企业发展活力。

2018年11月15日，鄂尔多斯—安平—沧州输气管道一期工程投用一次成功。该公司承担此项目技术拿总、站场工程、系统工程和主干线线路工程勘察设计工作。在建设期间，项目管理团队积极推广天然气分公司标准化设计，采用新技术、新工艺、新材料、新设备，为项目创效增效。现场人员不仅解决技术问题，还全力配合业主物资部门进行甲乙供货材料清单的梳理，从设备阀门到管件紧固件，梳理了超过2000项物资条目。项目管理团队凭借多年长输管道技术的积淀，结合近年来新技术发展，积累并形成了X80钢管材制造与环焊工艺核心技术，实现全生命周期智能化管道建设，完成设计成果数字化移交及项目管理平台和智能工地系统开发。

通过建立单项目进度、全成本考核机制，项目管理团队的自主经营意识更强，项目运行效率与质量大幅提高，有效促进工程项目成本的降低和利润的提升。在招投标作为市场主要发包方式的环境下，良好的服务意识和运行质量赢得业主更多的认可。

2018年12月，该公司收到来自中海石油东海西湖石油天然气作业公司某项目部的感谢信，对石油工程设计公司项目管理团队为其项目控制投资、保障上产增效所做的大量工作，表示衷心感谢。

“公司项目团队依靠过硬技术、优质服务，赢得甲方认可，我们很欣慰。”项目经理邵光帅对公司转型后的项目管理深有感触。在该项目设计过程中，管理团队认真分析业主需求，通过经济性、可实施性、受力特性等方面的综合对比，优化方案减少用钢约400吨，节省工程投资近2000万元。

2018年，石油工程设计公司收到业主发来的表扬信、感谢信27封。这既是甲方对公司技术实力、品牌形象和工程技术服务能力的肯定，也是对公司转型之路的认可。

人才发展，用好三能建设“风向标”

该公司认真落实集团公司关于三项制度改革指导意见，加快“三能”机制建设。建立健全“生聚理用”的人才发展机制，员工绩效考核、人才队伍建设、薪酬体系和人力资源定位等4个方面达到转型工作预期成效。

在“考”上注重方法。公司建立员工职业发展岗位分级体系，实行员工岗位动态考核。考核分类涵盖经营管理、专业技术（工程设计、项目管理、档案管理）、操作服务三大序列，不同序列之间横向贯通，为员工创造公平公正、能上能下的岗位竞争环境。

青年员工孙大勇负责的元坝气田水处理EPC工程一次投产成功，此项目超额完成利润并获得中国石化优质工程奖。同时，他发明实用新型专利1项，荣获公司2018年度文明建设先进个人称号。因为工作业绩突出，今年破格由一级专业工程师晋升为二级专业经理。

在“培”上注重效率。制定《项目经理职位管理办法》，在原有项目管理序列的基础上，完善专职项目经理成长通道。通过转岗或引进等方式不断扩充项目管理专业人才队伍。2018年度勘察设计与项目管理机构、机关与项目管理机构共有24人进行交叉培养锻炼，其中有16人转入项目管理序列。对有潜质的勘察设计和项目管理人员进行交叉培养，使其成为复合型人才，确保EPC项目管理人员有效轮换。2018年已建成200人的国际化人才库，把有海外项目经验的人员安排到环境更复杂、项目管理难度更大的项目上去锤炼。项目管理专业机构、专业人员和管理体系等基本资源的到位和不断加强，进一步夯实了工程总承包业务能力基础。

在“奖”上注重激励。公司在实行员工岗位动态调整的同时，建立与岗位分级相匹配的薪酬体系。根据不同岗位之间的价值差别合理设置级差。岗位工资调整与岗位晋升紧密挂钩，严格执行一岗一薪、易岗易薪、岗变薪变。在绩效奖金分配上，打破大锅饭，真正实现严考核、硬兑现。绩效奖金分配向创效单位、关键岗位、一线艰苦岗位倾斜的同时，鼓励员工技术创新、管理创效、成果转化、降本增效，加大对创效人员的大额单项奖励力度，2018年共有418名员工获得技术绩效奖励。