做企业须坚守常识

郭广昌

做企业，有哪些常识是我们应该坚守但又没有坚守的？

做企业要盈利，有些人觉得暂时不盈利，要烧钱，把对手都“烧”死了之后，剩下的市场就是自己的。

有些人觉得负债要控制，但有些企业觉得就是要高负债，负债越多竞争对手就会越害怕。

要以客户为中心，这也是商业常识，但很多人热衷于各种开会，只把很少的时间花在客户身上。

好产品应该是造出来的。明明自己的产品不好，有些人觉得是电商把营销渠道变得更难、竞争更激烈等等。

这些都是商业常识，很多人心里也非常清楚，但为什么很难坚守呢？

原因非常清楚，有太多诱惑和恐惧，总是跟人性作斗争。

比如投资，很多人都觉得應该在大盘5000点时会更谨慎一点，但真正到那时却会很贪婪。到2000多点时，投资的价值出来了，此时应该贪婪一点，但反而变得非常恐惧，这就是人性。

人性的另一个表现，则是过分自信。40多年改革开放，有些企业家很困惑，说以前就是这么做的，每次都赌对了，凭什么这次会错？世界已经变化了，原来那套已经不灵了，但还在赌，能不输吗？

还有一种需要警醒的人性，则是懒。对有些企业家来说，拼了二三十年，累了，开始懈怠、懒惰，开始找借口，开始找接班人，招一批人进来，其实是为自己的不作为、想偷懒找借口。

那么，该怎样与人性的弱点作斗争呢？

对企业家来说，一路打拼，都有非常好的商业直觉，能够感觉到客户的需求是什么。但这种直觉会因各种原因，比如人性的弱点，或世界的变化、敏感性不够而被扭曲。

所以，光有直觉不够，应该寻找到直觉后面的商业逻辑是什么。重直觉、轻商业逻辑，其实就是人性的弱点所在。

找到商业逻辑后，更重要的是要知道商业逻辑背后的给定条件是什么。任何人做事，都是在给定条件下完成的，或者说是在特定的资源环境下完成的。这种资源环境分两种，一是自己有什么资源，二是外界能提供什么环境。每个人的能力不一样，能利用的资源也不一样，所以战略规划不能简单效仿别的成功企业。

直觉、商业逻辑、给定条件清楚之后，才可以制定属于你的战略规划。战略规划不是越多、越强、越快、越漂亮越好，要符合自己的定位，并落实到组织文化中，一步步做，这样才不会偏离常识，把企业带上正确的道路。

走在正确的路上，才能考虑具体层面上的事情，比如如何设立更合适的绩效指标等。我们曾经投资一家海外企业，后来这个企业不是很成功。复盘后，才发现主要原因在于它的考核指标出了问题，只考核销售额，没有考核利润等，班子拼命扩大销售额，非常注重科研投入，但就是不见利润。

后来，我们调整了绩效指标，所有企业的考核指标都是“利润+科研投入”，两者加起来作为一个整体，如果只是利润很高，科研投入下滑了，也没有用，我们看重的是科研投入与利润的良性互动。