一个人最终事业好不好，就看这3点

激发不断奋斗的两大动力源泉：自卑和“私心”

第一，自卑是一种动力。

我从小非常喜欢体育，小学一年级开始学打乒乓球，很快又踢足球、打排球、打篮球、还喜欢短跑，后来改成中长跑、长跑，喜欢跳远、推铅球，尤其喜欢三级跳。但是在这些运动当中我都找不到感觉，因为我个子不够高，所以在体育方面，我一直有自卑心理。直到小学三年级，有一次郊游去爬一个小山坡，我们班分成四个小组，看哪个小组最先登上山头。我是小组的旗手，结果我的小组第一个登上山头，把旗插在那儿了。我才发现我登山比较快，因为我有登山的长处。一不小心，珠峰上去了两次，七大洲也登完了，再徒步穿越南北极。

这种自卑心理让我不服气，使我一直在寻找比较优势。人性不要只看缺点，其实缺点和优点之间是相辅相成的。自卑的心态，实际上是不想被别人看到。正因为它是弱点，你更要面对它，不断提升自己，发现自己的长处，克服自卑，这是推动个人与事业不断前进的动力。

第二，“私心”也是一种动力。

我就从“私”字来谈——我与深圳40年。

1977年，我到了广州铁路局工程五段，身份是技术员。第二年，我负责一个施工工程，要到深圳工作一年，之后又回到广州铁路局沿线的其他地方施工。1980年，我的工作转到了外经委，1983年只身到了深圳。

我为什么要到深圳？当时我在外经委的职位是副科长，但是再往上升职完全是听天由命了，那时的我似乎已经看到了这一辈子要走的路。当时我知道深圳在建立经济特区，就决定离开令很多人羡慕的外经委。到深圳去的主要原因，就是“私”字当头——我不满意现状，不安于现状，去深圳要实现自我，这就是我的“私心”。

我的体会是，中国的改革开放是人性的一次解放。从我的感受来讲，就是可以按照我的愿望、想法、诉求，实现个人的“野心”和追求，换一个活法。到深圳之后，遇到不如意和困难也不能随便放弃，因为这不是别人强迫我去的，也不是组织安排我去的。这条路是我自己的选择，所以我没有怨天尤人的道理。

因此我们不能一说到“野心”、一说到“自私”、一说到不服气，就觉得好像这都是负面的东西。其实都不是，没有这些，你怎么能不断前进？

成就事业的三条标准线

第一条，底线：不行贿。

我曾经在书上写过我行贿未遂的故事。因为我需要车皮，我就让小伙计买了两条烟送给货运主任，结果烟没送出去，但是人家把车皮给我们了。这是我自我认识的一个转折点，而且是不错的转折点。我就此得出结论，根据马斯洛需求层次理论，货运主任的诉求是一种比较高尚的诉求。我平时卖饲料，带着民工扛麻袋，这让货运主任很好奇：为什么这个城里人干得这么欢快？他觉得我有想法，我猜他特别想帮我，但又不知道怎么帮我。我现在需要计划外车皮，所以他愿意帮我。万科走到今天，获得了很多人的支持和帮助，也是出于高尚的诉求。我们也曾经遇到明显给万科使绊的、就和万科过不去的。但最后不仅没能绊住万科，反而有不少是搬起石头砸自己的脚。

一个企业办大了，一线领导为了完成任务，出于某种原因，可能会不自觉地出现问题。所以我在公开场合提示万科的一线管理层，警告他们：其中任何一个人行贿，就是我王石行贿。一个企业要做到不行贿，做到制度上不行贿，企业就有一本账，否则根本无法支出。

不行贿，我觉得这是个尊严问题。我为了实现自我，为了有尊严，来到深圳创业，那我为什么要为了挣钱而失去自我呢！

当然底线还有很多，包括遵纪守法、质量第一、不偷税、善待员工等，这些都是底线。

第二条，中线：考虑长远发展。

（1）1+1=2，从自己的角度考虑，同时又将心比心对待别人。以房地产企业为例，不是地价足够低就是好事，村民卖地给政府，政府再卖给我们，如果村民认为价格卖低了，就有可能影响到项目的建设。因此我们考虑在土地交易中的公平，让农民获得公平。

这就是中线，首先一定从自己的角度考虑问题，但同时又要将心比心地想到别人，从更多的角度考虑问题，使交易各方的利益尽可能得到满足，同时企业也能取得比较好的商业利益。道理并不特别，在MBA、EMBA的工商管理课程中，大家都听过1+1=2的道理。但是当很多人都不遵守的时候你遵守了，那么你就成功了，因为这是一种稀有资源。

在社会中，尤其处在当前中国大变革的时代，现在不是机会太少了，而是太多了。如何进行选择？不太讲功利，最后反而能获得很多好处;过于为了功利，可能什么也得不到。

（2）凡是具有超额利润的项目就不做。2012年开始，万科不会做利润超过25%的项目。我为什么提出这一点？因为2012年房地产行业突然出现暴利，如果能有一块地与别人合作，那么条件是什么？低于40%的利润不考虑。我觉得这和当年万科做摄录像机何其相似，于是我就让财务对万科8年间做摄录像设备的整体财务状况进行了分析，看看那8年我们赚了多少钱、亏了多少钱。结果吓我一跳，是赤字，原来的高额利润，最后不仅被银行和市场全给收回去了，还出现了亏损。为什么？当利润降到10%、5%的时候，企业根本不会做。银行贷款的利息、库存、物流、营销各方面的损耗却一直存在，原来有高达40%的利润时，根本不会在乎这些损耗，但当利润只有5%时就不行了，并且一直亏损。只不过因为有其他生意，所以忽略了这个业务在慢慢萎缩的事实。市场是非常公平的，企业原来的超额利润，市场会全给要回去，不但要回去，还要惩罚你。所以这就是为什么利润超过25%的项目，我们就不做。为什么不是26%？为什么不是24%？这不是一个精算的结果，就是个大概，但我所指的不是毛利，而是资产净回报。

第三条，高线：适当地让位、适当地让步。

我曾经说过，万科只做住宅。但现在万科已经不是一个纯做住宅的公司了，現在的定位非常清楚，叫“城乡配套供应商”。

以前万科做住宅，是模仿了柯达和戴尔的企业路线。柯达做胶片做到了世界第一，戴尔做计算机做到了世界第一。但是后来柯达破产了，戴尔也被超越，这不得不让人检讨。在互联网时代，专做某一方面已经无法适应时代的发展了。当时我还是万科的董事长，坚信万科一定要转型。我把握了两点：第一，如何从制造向技术转型;第二，如何从销售向服务商转型。但是至于为何转成了城市配套供应商，或者城乡配套供应商，这是郁亮带领的团队探索的路线，而我是被动认可的。

什么叫被动认可？第一，我不是积极参与者;第二，我已经不管具体工作了，但是我接受他们的改变方向。作为一个领导，作为一个甚至非常有影响力的创始人，有时候被动未必是坏事。所以我想说，虽然我是被动的，但是我很欣喜地看到郁亮带领团队让万科转型做得非常好。

高线就是企业家在很能干、头脑很清醒的时候，要适当地让位、适当地让步，让年轻人做下一代的接班人。

（摘自《经理人》）