电网企业班组青年人才培养评估模式探索

廖英祺 张璨 汤敏慧

中图分类号：F272.92 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）5-182-01

摘 要 国网南京供电公司（以下简称“南京公司”）为充分调动班组青年人才干事创业热情，提升职业化素质，自2013年起，系统设计实施了班组青年人才“常青藤”培养计划。为验证培养成效，进行了“回头看”评估研究。评估表明，南京公司的“常青藤”青年人才培养形成了示范效应和聚拢效应，有效激发了青年员工的成长热情，为公司的安全健康发展提供了人才储备。

关键词 电网企业 常青藤 班组青年人才 培训与评估

一、青年人才培养背景

随着国企改革和电力体制改革的深入推进，电网企业的功能定位、业务领域和发展方向产生了巨大变革，对人才的需求量越来越大，企业领导者也逐步认识到青年人才培养的重要意义。然而，当前电网企业对青年员工的职业导向、培养方式、考核考评等方面仍有欠缺，导致青年员工培养的成效尚有不足。

南京公司的快速发展，为公司全体员工特别是青年员工提供了干事创业的广阔舞台，同时也对青年员工的能力素质提出了更高要求。青年员工具有学历高、学习能力强、有拼劲儿等特点，但也存在专业素养、职业化素养欠缺、干事创业热情不高、艰苦创业精神不足等情况。为适应公司快速发展的要求，提升青年员工的职业素养和履职水平，2013年起，南京公司开始实施班组青年人才“常青藤”培养计划。

二、青年人才培训模式

南京公司班组青年人才多属于80后和90后，具有强烈的自主化意识、明确的自我发展需要、较强的自我学习欲望以及个体需求多元化等特点。因此，在进行培养模式设计时需要结合其特点，确保培养目标与其职业生涯规划紧密相关，注重培养过程自主与协作并存，同时培训考核要体现综合性和公平性，保障培训成果落地。

整个培养项目基于杰克·韦尔奇关于一般管理者的“4E+1P”要求，以“培训学习—研讨辅导—实践应用—反思总结再学习—成果改进实践应用”五步法开展，过程中自始至终贯穿教练式辅导，让班组青年人才真正做到把学习成果有效地运用到实际工作中，并在实际工作中掌握并灵活应用各类管理技能。

三、青年人才培养评估

为评估“常青藤”班组青年人才培养效果，南京公司开展了班组青年人才培养“回头看”工作，以“持续提升青年人才培养效果”为目标，以“选拔、培训、使用”全方位培养环节为重点，针对2013-2016年班组青年人才“常青藤”培养计划开展了全方位回顾总结。

“回头看”工作面向南京公司培训管理部门、班组青年人才及其直接上级，采用问卷调研、专家访谈等方式开展评估总结。评估内容分三个维度：一是青年人才参培后的成长情况，包含专业成长情况、职业成长情况、职业发展情况；二是青年人才参培后在岗成长情况，主要了解班组青年人才在岗培养的主要方式、内容、成效，以及个人关于在岗培养的建议；三是青年人才参培后的职业发展规划，侧重从班组、室、中心维度了解组织对个人的使用与职业发展规划建议，以及个人的职业发展期望。

四、成果与展望

通过“回头看”可以看出，南京公司班组青年人才“常青藤”培养工作取得了显著成效，主要体现在：一是培养内容系统实用，参训员工在管理意识、管理思维、管理能力等方面得到较大提升；二是培养模式针对有效，参训员工回到岗位后，在专业知识、专业管理、专业项目等方面取得了较大进步。然而，在后续的培养过程中，要注重进行以下改善：

一是关注员工需求，开展针对性培养。参训员工在训后参与的在岗培养形式较集中，主要以本专业知识学习、管理技能学习为主，其余方面均有欠缺，应根据员工的实际工作需求，丰富在岗培养形式。对于员工认为有效的在岗培养方式应予以支持，例如：与内外部专家交流学习、参与管理课题研究、参加针对性轮岗培养。

二是关注员工动态，引导正向职业发展。一方面工作压力需要疏导缓解。目前员工工作压力大是共性问题，相关领导要时常进行职业发展沟通，进行心理疏导。员工压力大的其中一个原因就是认为能力没有完全发挥出来，重复性工作内容较多，如何发挥员工的能力价值要进一步探索。另一方面常态化跟踪考核机制亟需建立。选用青年人才是阶段性任务，考核却是经常性工作，要变年度考核、阶段考核为经常性考核、常態化考核。建立常态化跟踪考核机制，通过经常性走访、重点座谈、跟踪考核、综合分析等方法，多渠道、多层次、多角度、多途径掌握青年人才的成长进步情况。

三是关注个体不足，发挥旗帜表率作用。参训党员要充分发挥先锋模范表率、旗帜领航作用，在公司中主动营造良好的工作氛围、学习氛围、进步氛围、奉献氛围等。自主学习意识不足的参训员工，应转变心态，调整工作方法，培养自己积极上进，努力学习的习惯。学历、职业资格、技能等级有进步空间的参训员工，需力争上游，积极提升。参训员工应积极参与专业项目和各类竞赛，力争在项目和竞赛中获奖，实现个人价值的同时为公司赢得荣誉。