精益生产之员工培训体系建设

尹明香

中图分类号：F272.92 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）5-135-02

摘 要 改变传统员工培训模式，优化培训教材，建立内部认证体系，破解员工考核难题，通过员工培训矩阵，实现员工能力可视化，发现员工能力盲点，提高培训的精准度，实现快速、大批量、标准化的生产熟练员工复制，控制生产风险，提出了员工培训与信息化的结合发展趋势。

关键词 精益生产 员工培训体系

精益生产（Lean Production Management），简称”精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。我国于1978年开始引进精益生产，其所倡导的消除浪费、降本增效理念慢慢发展成为一种管理文化，在近几年更是激发了全国学习精益生产的热情。

笔者所在公司是以三、四代头孢类医药中间体、特色原料药、生物制药、抗感染基础用药以及妇儿用药等为主业的科研、生产企业，其业务领域涵盖精细化工、生物制药、终端制剂等，主要产品包括头孢类医药中间体、多肽类高端生物原料药、生物制药、妇儿科、高血压、高品质抗生素等。

一、行业特点决定了员工操作熟练程度、现场管理水平对生产系统稳定运行的决定性作用

精细化工、医药行业生产过程相对复杂，部分涉及危险工艺，员工操作若不能精准到位，容易引发非正常生产，特别是对安全、环保、质量的关键影响。现实生产操作中，员工操作水平高低不齐，导致产品收率、质量波动较大。

公司为了提高现场管理水平，先后开展体系认证、班组建设、安全文化、现场5S等管理活动，受人员素质能力影响，各项管理工具在基层出现交叠，造成基层管理负担加重，现场操作规程种类繁多，有SOP、工艺操作规程、安全操作规程、设备操作规程等，不同的操作规程侧重点各有不同，但都不完整，导致对员工的指导效果不好。现场操作SOP以文字为主，且描述较为复杂，员工有需求时，无法一目了然的找到所需要的资料。

常规的员工培训多以培训人讲，被培训人听的方式开展，以笔试方式进行培训效果验证，培训枯燥乏味，整体培训效果较差。培训内容受培训讲师个人喜好影响，不能做到统一，易重复，易产生漏点，培训效率低。以师带徒模式由于后续考核验证机制问题，老师傅“留一手”、“小窍门”等屡禁不止的现象层出不穷，老师的不良行为也容易代代相传，导致新员工无法快速成长。

基于存在的问题，公司与2016年引进深圳优制员工培训体系建设精益生产管理项目。

二、员工培训体系建设，解决快速、大批量、标准化的生产熟练员工复制问题

（一）精选项目成员，保证项目效果。在项目组成员的选择上，一是要年轻化，有利于创新性的解决问题，在精力、时间上也有无可比拟的优势。二是专业化，要具备一线操作经验，具备精通本单位生产工艺及操作，要有一定学历基础。三是员工中有威信、有思路，灵活肯干。项目组负责项目整体进度及质量，对总经理负责。

（二）岗位分级，打通员工晋升通道，为交叉岗多能工培训奠定了基础。项目组将公司所有岗位按照发生问题的补救成本、是否容易被后端发现、操作复杂度、工作强度、工作环境、证书6个方面将岗位划分为A、B、C三类岗位，实现对关键岗位的重点控制。新员工入职按照CBA第次学习，由简到难，逐步提升。为促进员工学习积极性，建立交叉岗多能工奖惩制度，鼓励员工主动学习，一岗多能。

（三）培训教材，精简、全面、综合。各生产车间指定专人对现场各类操作规程、SOP进行整合，提取操作要求，编制培训教材，为防止教材编写出现偏颇，公司组织员工代表、车间管理人员、职能部门进行评审，以确保教材质量。

新编制的培训教材图文并茂，文字与图片相结合，并动画形象展示操作过程，教材涵蓋SOP要点、改进措施、客户投诉、操作不良和报废、安全事故、经验积累6个方面，通过岗位曾出现的客户投诉、操作不良和报废、安全事故分析等明确事件背后的因果关系以及如何有效的防范。

（四）100%认证培训，根治员工操作随意性问题。新编制的培训教材由各车间组织开展员工培训，并进行理论认证和实操认证，只有通过了实操认证的员工，才具备上岗操作资格；未通过的员工补考仍未通过，进入公司的淘汰程序。为了鼓励员工积极参加认证培训，对于一次性通过认证的员工发放一定额度的薪酬补贴。

（五）打造专业认证队伍，破解员工考核难题。

选取合格人员作为公司认证员，集中培训，项目组组织职能部门对认证员进行考核，考核合格后发放聘任证书。持续开展新认证员的培养工作，由老认证员担任培训讲师，在培养新认证员的同时，不断强化老认证员的能力，保证考核质量。为激发新老认证员工作热情，对担任讲师的老认证员、通过考核的新认证员均给予一定的奖励。

建立实操认证机制，对笔试合格的操作人员进行实操认证，实操认证从对本岗位作业指导书和培训教材的理解与执行、质量与效率、安全、5S、单据及表单、设备工具的使用六个方面对员工操作进行打分，每项考核成绩分为ABC项，出现一次C则视同考核不通过，设置本岗位作业指导书和培训教材的理解与执行、质量与效率为重要考核项，其不得同时为B。

（六）建立培训档案及培训矩阵，员工能力可视化。

员工岗位胜任能力有多少？员工能够胜任几个岗位？后期的培养重点在哪里？车间哪些岗位急需培养后备？岗位轮换如何能够快速匹配？这些问题长久以来都困扰车间管理人员，随着员工培训体系的建设，这个问题得到了很好的解决。我们通过建立员工培训档案和培训矩阵，员工的操作水平是熟练、合格还是在培训，员工胜任岗位数量、哪几个岗位缺乏储备一下子变得明明白白，清清楚楚，员工培养计划一目了然。

三、公司员工培训体系建设，取得明显效果

（一）员工培训体系，实现全员100%实操上岗认证。通过培训、理论认证、实操认证，所有生产员工均建立了培训认证档案，严格记录了员工认证过程。

（二）岗位进行量化分级，按照难易程度、风险大小划分为ABC岗，新员工入职按照先易后难的程序，从C岗学起，逐步向B岗A岗转换，有利于员工逐步提升操作能力，也确保了A岗操作员工均为高素质、高能力、全面了解车间生产的员工，有力的保证了车间安全、环保和质量。

（三）培训教材图文并茂，摆脱了以往枯燥乏味的培训模式，特别是动画展示，一目了然，员工接受程度高，学习效率高。培训教材中汇总了本岗位所发生的客户投诉、操作不良和报废、安全事故及对应的正确操作，有效的完成了经验传承。

（四）形成了一套标准化的培训流程，实现熟练员工快速、大批量、标准化的复制。通过员工培训体系，员工培养周期由3个月缩短至2个月，周期缩短33%。通过培训矩阵，能够迅速发现车间急需岗位，并有的放矢开展交叉岗多能工培养，完成岗位后备人才储备。通过岗位培训，累计新增交叉岗多能工近300名，占到员工总数的15%，实现了所有的A类岗均有1人以上的人员储备，交叉岗多能工占一线员工近30%，有效缓解了人员流动带来的风险。

（五）通过统一的认证考试，将员工操作尽可能的统一和规范，避免了一人一种操作，生产可控性进一步提高。通过认证，累计发现问题6300余项，结合案例编制现场操作案例集，督促员工自主学习，有效降低问题发生率。自项目实施以来，实现所有员工均持证上岗，因员工能力问题因操作失误引起的生产波动明显减少，产品质量持续提升，一次合格率保持100%，产品纯度明显提高。生产成本同比下降3%，安全实现零事故。

（六）打造高素质、高水平的认证队伍。通过项目的实施，公司累计培养岗位实操认证员85人，认证员持证上岗，这些认证员本身来自一线的员工或基层管理人员，通过培训与考核，认证员能力得到了提高，同时在日常操作中，又起到了很好的传、帮、带，深受员工的喜爱，大大提升了一线综合管理能力。

四、对员工培训体系项目实施的几点思考

（一）认证员选择与后期管理，不同程度下影响着项目的成效。

一是认证员的选择，具备较高认证能力的认证员，能够有效的发现员工操作过程中的问题，并能通过这些问题，及时修正培训教材，甚至能够分析、发现影响生产过程的新因素，并对生产系统进行修正。反之，则容易出现通过认证的员工其实际能力并不满足需要的情况。

二是如何解决认证员不能专心履职的问题。公司认证员均为兼职，各认证员往往在主要职责完成之余开展认证工作，而在员工数量大，认证工作多的情况下，存在以降低认证质量来达到完成认证工作的现象。

（二）纸质材料多，认证背后的工作量较大。实际生产中岗位变动较多，员工档案及矩阵看板调整频繁，带来工作量的增大和管理效率的下降，项目效果如要持续稳定发挥下去，则应加快与信息化系统有效连接，同时也要做好现场记录的进一步精简。

（三）员工创新能力明显下降，标准化背后的创新缺乏成为新的问题。大部分员工严格按照标准进行操作，但对于化工企业，往往存在很多的不确定性，这些不确定性的存在不是一套标准操作流程能够解决的，如何做好标准与创新的平衡，是要深入研讨的问题。

（四）教材更新速度与现场变更不匹配。为降本增效，各单位不同程度的开展了技改技措、自动化提升等举措，但教材更新速度与变更不匹配，存在现场变更完教材长时间还未更新的现象。

（五）加快员工培训体系与其他培训工作的有效融合。目前开展的员工培训体系仅覆盖员工操作培训，而安全技能培训、企业文化培训、清洁化生产、质量管理等其他培训，均未纳入管理，存在多套培训体系共存的情况，如何进行进一步的整合，构建一套完整的培训體系，尚有待进一步探讨。

（六）员工培训信息化成为未来发展的趋势，首先是培训方式网络化，当下00后进入工作岗位，年轻人对于网络的依赖越来越大，充分利用其碎片化的时间进行培训成为新的课题。其次是培训的记录信息化，对于企业而言，无论是安全、环保、质量的培训，还是员工企业文化、操作的培训，都要形成记录，如果能够实现记录的信息化，那将节约很大的人力、物力。信息化应用于员工培训体系，能够更为直接的记录、查询员工培训学习情况，有利于查缺补漏，提升培训的准确度。

精益化管理作为一种管理理念，多年来深受企业欢迎，而其实施工具又具有多样化特点。不同的企业在实施精益化管理的时候，都会根据企业实际选择合适的契机和着力点。员工培训体系建设只是精益化管理的一小部分，但作为企业管理，人的管理是管理基础中的基础，某种情况下，员工培训体系可以说是精益化管理的基础之一，值得深入研究。