集团财务管理模式改革探讨

周竟东

摘 要 以往大量文献资料显示：传统的集团财务管理模式内容主要为讨论集权和分权的辩证关系。“但随着互联网和信息化的发展，财务管理模式正面对越来越多的新挑战，单纯讨论集权与分权的关系已经不能完全涵盖财务管理模式的所有内容。”[1]因此面对互联网等新技术及新业态的变化，央广传媒总公司（以下简称“央广集团”）在传统集团财务管理模式的基础上增加了考量的维度，即在充分保证财务管理基本职能的前提下，增加价值创造和价值引领等。具体从2014年底开始，央广集团对传统财务管理模式进行了改革尝试，取得了显著效果。其思路和操作方式对集团财务管理模式的改革具有借鉴意义。本文以央广集团为例，重点探讨集团财务管理模式改革，这不仅具有实践上的创新性，还具有理论上的前瞻性。

关键词 集团 财务管理模式 改革

一、央广集团传统财务管理模式的状况分析

改革前央广集团财务管理为两级体系，即集团财务和外派财务负责人。具体结构如图1所示。

集团财务主要包括：分管副总、总公司财务管理部和资金部。

第一，分管副总：负责制定集团整体财务发展规划;设计集团财务管理架构和组织结构;指导、监督总公司财务管理部、资金部工作;听取外派财务负责人汇报，指导其工作并进行考核;对集团整体财务结果负责。

第二，总公司财务管理部：负责总公司的日常会计核算、预算及决算;总公司税务、统计工作;编制集团合并会计报表;总公司会计档案的管理;税务等外部关系沟通。

第三，总公司资金部：负责总公司资金筹措和调拨;总公司现金收付;下属公司资金监管;集团现金报告的编制;银行等外部关系沟通。

外派财务负责人是集团对下属分子公司派驻的，当地公司的财务最高领导，对分子公司整体财务工作负责。在业务关系上，受总公司分管副总直接领导，并向所属公司总经理汇报。在管理关系上，财务负责人的人事关系仍然保留在总公司，其薪资由总公司决定并由分子公司负担，奖金和补贴由分子公司决定和发放。

根据过往的经历来看，这种组织结构在公司发展初期很好地支持了公司业务的快速发展。它充分给予了外派财务负责人管理自由，总公司分管领导只听取结果汇报，对工作过程参与较少。这样兼顾了管理的灵活性又行之有效。但随着公司业务的发展，结合公司管理的需求和特点，出现的问题同样突出。主要包括：

第一，集团整体管理的精准性较低。对分子公司财务管理过程参与的缺乏，降低了管理结果的精准性。例如预算，在没有专人负责的情况下，总公司只能对每年预算的审核进行大方向的把握，导致年底预算的完成与目标存在较大的差异。

第二，缺乏整体财务管理的统筹安排。集团决策应从整体利益出发，而非个别公司。决策应站在全局的高度，充分整合和调动集团资源，以达到整体利益的最大化。例如税收筹划，截至2015年6月，在集团整体亏损的情况下，上半年合计仍需缴纳所得税将近1000万。

第三，缺乏对分子公司财務管理的专业支持和服务，价值创造和价值引领作用没有充分发挥。分子公司由于其自身规模的限制，既没有精力和能力，也没有资源，无法对某些专业领域进行深入的探讨和研究，使公司错失了很多机会。例如实际税务问题、国家优惠政策等。

第四，集团整体人员流动性较差。由于没有建立相应的轮动机制，外派财务负责人岗位相对固化，从而降低了外派财务负责人工作的能动性和主动性，也不符合公司的内控建设，增加了舞弊的风险，降低了外派财务负责人的忠诚度和总公司要求的执行力;同时将总部财务人员与外派财务负责人团队割裂开来，缺乏双向流动和信息的交流，不利于集团内部工作互信的建立和整体工作的开展。

以上问题的症结，都在于集团传统的财务管理模式已经过时。在传统模式下，光凭分管副总的垂直管理，是无法解决上述问题、实现集团诉求的。我们必须在集团财务层面调整这一平台组织，进一步加强集团财务管理，实现价值创造，满足公司发展的要求。

二、随着集团业务的转型升级，集团财务管理模式改革势在必行

以央广集团为例，经过多年快速发展，央广集团初步形成了传统媒体、新媒体、媒体零售、投资四大业务板块的产业集群，企业核心竞争力大幅提高。央广集团产业结构逐渐清晰，同时实现了由规模增长向效益提升的转型，正在成长为主业突出、辅业发展、实力互补的国家级广播公司。在这种背景下，集团管理越来越呈现出以下特点和需求：

（一）由粗放经营向精细化管理的转变

在产业布局基本完成的情况下，像过去一样靠快速扩张实现业务的发展已经越来越困难，并且规模扩大带来的收益呈边际效益递减的趋势。由此，央广集团的发展模式已经悄然发生了改变，由原来的规模增长逐渐转向追求效益提升，集团的管理模式也逐渐由粗放式经营向精细化管理转变。

（二）产业结构跨度大，各公司业态差别明显

集团下属公司虽然同属传媒产业，但业务形态各异，经营模式千差万别。如电视购物，在公司业务模式和经营特点上，更偏向于商品流通企业。这就要求集团公司在保持差异化的同时统筹兼顾。集团财务管理应该适应业务的变化，财务管理体系应该相应地分为前、中、后台，前台、中台和业务融合，后台保证与集团公司目标一致、标准清晰、思想统一，共同实现集团财务管理和价值创造。

（三）各公司规模普遍较小，需要在管理上进行专业性的支持服务和指导

除购物公司和广告分公司两家外，集团内其余公司尚维持在较小规模。大部分公司没有精力和能力，也没有资源在细分的管理领域进行深入的探讨和研究。这一现象造成了各公司在管理上缺乏统筹和计划的现象，也使各公司缺乏对相关法规、政策的理解和运用。因此，这要求集团公司财务部、资金部（相当于后台）建立与时俱进的管理模式，对各公司（相当于前台和中台）进行专业技术的业务支持和指导，实现价值创造和价值引领的作用。

三、集团财务管理模式改革的目标和具体行动

（一）目标

加强集团财务专业化管理，实现集团财务管理的价值创造和价值引领作用，组建集团财务管理平台。

（二）具体行动分解

第一，精准化管理。重点加强预算管理的精准化，主要包括对事前、事中、事后三个过程的管理。一是在预算编制过程中，应深入结合公司战略、具有前瞻性思考，并用严密的逻辑和仔细的推敲，确保预算目标的合理性。二是在执行过程中，以月为单位严格按预算控制。对于超预算事项，应及时提醒管理层，并积极配合制定补救措施;在年中、年末关键节点，进行财务预测，并以预算为目标执行必要的管理措施。三是在年度决算后，要根据实际情况与预算的差异，积极查找、分析问题原因，不断提高预算的准确性。

第二，集团统筹。改革后将在三个方面加强集团统筹。一是税收筹划，充分利用集团内部资源和关联交易，尽量平衡各公司税负，使集团整体税负降低。二是资金的统筹，完善总公司资金池的管理，建立集团整体融资平台，协助子公司获取必要的资金支持。三是财务语言的统一，在会计核算的基础上，建立财务管理、财务分析科目体系，并规范统一包括预算在内的各种管理报表模板。

第三，专业支持。改革后将在四个方面加强集团对各分子公司的专业支持和服务。一是税收政策方面，加强对税收政策的研究，及时地、有针对性地对各分子公司税务工作提供指导，并利用总公司外部资源协助各公司开展工作。二是财政政策方面，加强对相关国家法规和财政政策的研究，指导、协助分子公司取得或利用相关优惠政策。三是会计电算化方面，建立总公司财务报销系统，并协助尚未建立报销系统的分子公司实现电算化;对于已经建立报销系统的公司，实现系统间的连接，实现相关流程的一站式办公，逐步实现全集团财务共享。四是财务流程方面，梳理财务管理流程，建立标准并形成规范指南，指导各分子公司建立自己的财务流程体系。

第四，加强监督。建立财务内部的巡检制度，定期对预算执行、流程建设、会计核算、资金管理等事項进行检查。

第五，加强人员流动性。一是梳理外派财务负责人薪酬体系，实现轮岗制度的必要前提。二是建立外派财务负责人之间以及总公司与外派财务负责人之间的轮岗机制。

四、集团财务管理模式改革的路径

（一）改革组织结构

集团迫切需要建立一个与时俱进的财务管理平台，更好地实现集团财务管理的价值创造和价值引领作用，实现上述目标。未来将在现有的总公司财务部门的基础上，对组织结构进行重组和调整，组建央广集团的财务管理平台。具体包括：

第一，根据发展目标重新梳理和定义现有岗位，明确组织分工、细化岗位责任。

第二，重新设置现有岗位，将重要岗位单独设立，如预算管理。

第三，明确财务管理平台与财务外派负责人之间的工作关系。

调整后的具体组织结构图和相关职责分工如图2所示。由图可知，重新调整后的组织结构具有以下特点：

第一，财务管理部和资金部共同组成集团财务管理服务平台。财务管理部是整个财务管理服务体系的核心，负责大部分管理服务目标的实施。

第二，新的组织架构在职责上，除了总公司固有工作外，赋予了财务管理部和资金部更多集团统筹服务职能。

第三，加强以财务专业服务功能划分岗位，并按专业功能模块对下属公司的财务工作分别进行统筹、指导、监督。

第四，外派财务负责人与财务管理部虽然没有管理上的隶属关系，但在专业服务统筹上形成了矩阵式管理服务模式（如图3所示）。一是外派财务负责人在管理上受总公司分管副总的垂直领导，但在相关专业工作上受集团财务管理平台有关模块负责人统筹管理。二是集团相关功能模块负责人对本专业进行工作计划和统筹服务，对集团有关具体业务整体负责，提供指导和服务。

（二）改革财务轮岗制度

第一，建立轮岗制度首先要实现集团财务的整体薪酬安排。目前由于外派财务负责人的部分薪资由分子公司决定，出现工资倒挂现象，即补贴收入超过工资收入。这样既造成了外派财务负责人间的工资差异，也造成了与集团公司间的工资差异，导致岗位调整可能会造成个人收入的损失，使轮岗缺乏前提条件。所以轮岗前必须梳理现有财务薪酬体系，整体统筹安排财务体系薪酬制度，为轮岗的执行铺平道路。

第二，轮岗包括两个方面的实施。一是分子公司间岗位的轮换，有利于各公司间经验的学习和交流，也是减少舞弊现象、加强内控的必然需求。二是集团公司与分子公司间岗位的轮换，便于集团与分子公司间经验的交流和学习，使集团公司财务政策的制定更加符合各公司的实际情况。

（三）改革财务团队建设，建立后备干部机制

目前财务管理团队包括总部财务和外派财务负责人。受成本控制和人员名额的限制，管理常常缺乏弹性，也限制了财务轮岗的推行。除了外派财务负责人以外，分子公司还存在大量的财务人员，他们虽然劳动关系不隶属于总公司，不是总公司直接外派的人员，但同样属于财务系统的一部分，工作受财务系统直接领导。我们可以在这个范围内选取部分骨干组成财务系统梯队，这样做的好处如下：

第一，在没有增加成本的情况下，加强了财务垂直管理的力量;

第二，增强了财务垂直管理的弹性，使集团在需要的时候有人可用;

第三，实质起到了A、B角的作用，使每个公司的外派岗位都增加了一个备选;

第四，促进了信息交流，使集团拥有更多了解分子公司情况的渠道;

第五，增强了财务内控的力度，更加有效地降低了财务舞弊的风险。

未来财务系统梯队的选取，应该遵循两个原则：

第一，各分子公司财务经理是公司财务管理的中坚力量，是必须关注的重点;

第二，由各分子公司自行推荐人才，由集团公司选取、考核。

对于财务系统梯队，应建立严密的组织形式和严格的考察机制：

第一，建立财务系统梯队清单。集团公司为进入梯队清单的人员建立档案，从而明确和固化梯队人员的身份，有利于使梯队人员产生归属感。

第二，建立固定的沟通、交流机制。以月、季度为单位，集团领导定期与梯队人员，通过邮件、电话、面谈等形式进行沟通交流。

第三，对梯队人员进行定期考察。一是参与各分子公司对梯队人员的半年度、年度考核;二是结合日常工作表现和年度考核结果，集团定期对梯队人员进行评价，并记入集团档案;三是根据考察结果，淘汰和更新梯队人员，并向各公司进行反馈和建议。

第四，对梯队人员进行培训资源方面的倾斜。未来集团的专业培训将重点考虑梯队人员。

第五，内部机会优先。一是外派财务负责人空缺时，同等条件下优先考虑晋升梯队人员;二是集团内其他公司职位空缺时，总公司可推薦梯队人员;三是总公司人员空缺时，优先考虑以梯队人员作为补充。

（四）加强思想政治工作，建设集团财务系统正向文化

组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，是企业生产经营和管理活动中创造的具有该企业特色的精神财富和形态。

作为集团最大的垂直管理体系，财务系统具有鲜明的专业特点和紧密的组织关系。所以我们应该加强思想政治工作，相应地建立财务系统的蕴含正能量的组织文化，营造鼓励干事、奖优罚劣的良好氛围。作为组织的软实力，它以道德规范和行为准则的形式，促进了集团财务管理工作的开展，并可以优化工作成果、提高工作效率，对现有组织结构和管理流程起到了相得益彰的作用。

五、集团财务管理模式改革的效果

央广集团通过改革财务管理模式，强化了集团的财务管控服务力度，特别是加强了对集团财务、资金的统筹管理。央广集团财务连续被评为广电系统年度报表先进单位，且全集团资金收益等在存款额减少的情况下年年增长，关键是较好地实施并推动了集团整体发展战略。在传统媒体业务普遍受到新媒体冲击的情况下，央广集团业务不仅平稳发展，还保持了适度增长，并于2016年被评为“首都文化企业30强”。

六、结语

虽然央广集团财务管理模式有一定的行业特点，但集团财务管理的基本职责和原则不变。因此，对于财务管理决策层，探讨集团财务管理模式改革，是更好地实现财务管理和价值创造的重要战略举措。

（作者单位为中央广播电视总台、央广传媒总公司）

参考文献

[1] 丁涛.浅谈互联网时代企业集团财务管理体制的构建[J].新西部（理论版），2013（22）：74-75.