混合所有制企业上线ERP中存在的问题及对策研究

朱鹤

摘  要：ERP是当代企业管理的最有效手段之一。它真正实现了对资源、信息和功能、过程及企业间业务的集成，并最大限度地发挥了企业内外部各种资源的作用。通过它能够大幅度提高企业的经济效益和竞争力。目前，为深化国有混合所有制企业的发展，提升管理水平，目前部分混合所有制企业正在准备运用ERP提升经营管理，实施过程中一些其根本问题值得我们深入研究。本文主要针对实施ERP能为企业实施的功效进行分析调研，并说明了目前普遍存在的问题，在此基础上做出了解决的对策。

关键词：ERP;企业管理;混合所有制

一、ERP在企业实际应用中存在的问题

（一）管理基础弱及存在老旧观念

混合所有制企业在合资初期，管理中存在有些规章制度相对滞后，不正规、主观随意性较大，且有“拍脑门”现象。此外，部分民营方高管的管理素质及业务水平较低。主要表现在：

1.企业的基础管理弱：

混合所有制企业在合资初期存在管理混乱、分工不清晰，权责划分不明确等现象，缺乏系统战略观念;对业务及财务核算流程等都不能理顺;经营数据未能在销售部和财务部形成统一;没有准确的数据，就得不到有价值的信息。由于管理基础弱，达不到实施ERP的必要前提条件。

2.缺乏配套的制度：

ERP系统是个具有严谨性、规范性特征的系统，业务操作得规范，所以要配有完善的规章制度做支持，才能保证系统平稳运行。而国有混合所有制企业在合资初期，存在操作不规范、主观随意性大的情况。是靠人在管理而不是靠制度管理。存在着制度停留在形式，凭借经验进行去经营管理，执行力度极差的现象。此外，没有建立与ERP系统配套的岗位职责、管理制度、操作手册、业务规程等，导致实施过程中出现许多管理漏洞或弊端。

3.对ERP认识不足：

大部分企业工作人员对ERP的认识不够，在ERP实施的具体过程中又存在急于求成的思想或者照搬以前的模式导致ERP形同虚设。

（二）ERP软件不完善

ERP软件是非常严谨的系统管理软件。但是目前软件市场并不规范，准入门槛较低，导致在实施中会常常出现问题。另外，ERP软件实施顾问业务水平和职业操守水平不一，选择软件供应商时，只是看广告做的好，或者被业务员的宣传所蒙蔽，导致选择的供应商无法提供预期的服务。

（三）内部控制及风险意识薄弱

ERP系统的实施是管理上的改革、是系统工程，它关系到到企业的各个部门，各流程在实施中，存在着周期长、资金投入大等风险因素，所以企业决策层必须事先对实施ERP系统的风险有足够的认识，做出应对方案。此外，ERP依据计算机而输出各种数据和报表，只有在严格的内部控制制度的保驾护航下，才能保证数据的可靠性、防范预防各种风险。但处在国有混合所有制的合资初期，企业的内部控制制度是不完善的。这样将影响企业ERP的成功实施。

（四）缺乏企业高层管理的强力支持

ERP的实施过程，既然是企业的管理变革过程，提高管理水平的过程。是变革，就会影响部分人的利益，动了利益相关者的“奶酪”就会激起他的阻挠，只有得到高层领导的绝对支持才有希望打破万难。而部分领导把实施ERP简单的理解为财务部能够提高工作效率，推进ERP软件仅仅是财务部门的工作，甚至有的领导认为是财务总监或信息部门负责人的事情，导致高层领导对ERP的支持只是停留在口头上，并没有参与其中。企业的信息部门负责人和财务负责人又没有足够的权力和威信，所以很难推进。

（五）计划缺乏可行性

1.没有做充足的分析计划，系统上线盲目：

上线前对自身的认识不足，没有结合自身管理中问题，确定哪些是可以借助ERP来解决的;没有与各层级员工充分的沟通，论证其可行性;甚至是部分高管拍脑门决定的，看到其他公司成功上线ERP，也盲目攀比。仓促实施，必定会带来实施中很多问题和困难。

2.减少培训成本：

国有混合所有制企业，受民企方传统观念的影响，导致在实施ERP项目的过程中，坚持压缩培训、实施咨询方面的成本。由于培训教育不足，在以后的实施过程中，会遇到很多问题。

3.数据不精准：

由于国有混合所有制企业中部分高管管理水平低、使得基础数据混乱，也无法做到更新及时。但是运行ERP系统是需要大量的可靠的精准的基础数据做支撑。基础数据不能做到准确、及时、完整，那么ERP系统就会形同虚设。。

（六）生硬的变革管理且缺乏沟通

1.企业与实施公司之间缺乏沟通：

高管对ERP系统功能了解不多，导致往往会提出一些不合理的要求，会导致双方责任不清，实施期被拖延等问题。

2.企業与员工之间缺乏沟通：

既然ERP是管理模式的变革，在没有消除无纸办公环境所带来的不适应、未能让员工充分了解ERP项目是企业管理的创新、未能及时对即将产生的工作关系变化、权力和地位的变化制订相应的措施时，就强行推行ERP，必将在实施过程中引起企业员工的抵抗。

二、改善对策

（一）提高认识，增强企业管理，制定严格的制度

应用ERP软件要对管理模式和业务流程进行改造和创新。必须建立与ERP相适应的管理制度、操作流程、岗位职责等，并需要建立相应的奖惩措施保证新制度新流程的绝对执行。只有配套的完善制度保驾护航，项目才能顺利推进。对于错乱账及其经营数据、财产物资等需要全面清查整理，做到数据完整精准，为系统的成功运行打下好的基础。经营领导应尽快改变传统观念，学习并适应新系统、跳出传统的管理模式，尽快适应全新的ERP管理理念;完善与ERP相适应的规章制度、业务流程、内控制度等，建立健全ERP操作手册，明确职责权限，使得各部门之间相互配合，顺利推进。完善的规章制度、业务流程以及内控制度，为ERP实施提供了良好的作业环境，使得ERP发挥更大的管理作用，使各步骤操作都有章可循、有据可依。

（二）实施ERP前进行充分的风险识别、风险评估、确立实施目标和可行性计划

为了保证ERP系统顺利实施，避免各种实际问题影响成功上线，企业应在ERP项目实施前进行风险评估和可行性分析。事前要充分调查管理需求、业务流程、组织架构等存在的问题以及物资、产品、客户等多方面的数据。从而带有目的性的深入了解ERP软件，综合考察软件的经验、技术支持、售后运维等。充分了解自身情况，进行充分的研究调查，才能避免实施ERP的盲目性，选择匹配企业自身情况的ERP软件，同时也有效降低了投资的风险。做好项目实施前，要从如下方面进行准备。

首先，确定实施ERP之前，应先自我分析，明确企业需求。项目实施的目标是什么。企业在全面分析自身管理情况的基础上，提出自己对ERP项目实施的需求，是ERP项目前期准备工作中非常关键的事情，也是项目成败的关键。

其次，建立ERP实施目标。在充分了解自身管理需求的基础上，拟定出实施ERP要实现指标，例如降低资产负债率的目标、建立最低库存预警，加快资金周转的目标等等。只有企业在拟定了实施目标后，再进行ERP实施，才能达到目的.要不然花了较多资金的同时也投入了大量的人力物力，得到的结果却解决不了企业的实际问题，成了形式化的东西。

最后，制定周全可行的上线计划：上ERP是系统性工作，它的必要环节之一就是合理规划。企业一般会制定一套非常详细的实施计划，包括一期、二期等。但很多公司在执行过程中由于计划太过理想化、理论化，导致结果会偏离计划，甚至到最后完全抛弃了最初制定的计划。制定计划的高管没有考虑系统本身的性能及企业业务的实际情况，制定计划的上层领导由于完全没有实际操作过业务而导致想当然，拍脑子做决定，结果计划无法落地，不具有实际操作性;每一期计划都有严密的联系度，在实施前一期计划的过程中，由于前期情况变化而导致后续计划无法进行;由于实施时间被延长，导致有的企业实施的中途会换去项目主导者，而前后主导者个体差异，观点不能够统一，导致原先制定的计划被废除。综上所述情况，必须结合软件自身的性能特点以及企业实际业务情况、汇聚各部门熟悉业务的骨干、软件实施工程师一起制定具有可行性的ERP上线实施计划，实施中最好也不要轻易更换项目主导者。

（三）加强全员培训教育

ERP系统靠人来操作，所以人的因素非常关键，包括企业的最高领导、各部门的负责人、普通员工和最终用户。ERP实施会带来管理模式的转变、业务构架的转变会影响部分人的利益，老员工传统的习惯的操作模式也会随之改变。因此，让员工明白上ERP系统的目的是提升管理以及上ERP能够使得自身工作效率得到提升等切身带来的好处。去掉一些错误的想法。要给大家宣传正能量的东西，让大家站在公司的角度来看待系统上线。企业要积极主动的开展宣传教育，给员工适应新思想新操作的适应过渡期，若上述办法都无效的情况下，再采取惩罚措施要求员工绝对执行！

（四）企业一把手工程，对ERP系统主导者足够的权威

企业的一把手对项目的支持力度直接影响着ERP实施能够顺利进行，也是项目最终可以成功上线的重要因素。企业推行ERP的管理思想和流程，是一场深度的变革、革命，它将会导致职权的重新安排，受到相关利益者的重重阻力。在这种情况下，得到一把手绝对地坚决地支持和引导，才有希望推进工作。落实一把手工程，对企业高层领导来说，是个非常艰巨的任务，必须执行。由于企业过去没有实施ERP的经验，使得系统实施过程中的困难就会很大，会出现很多困难。只有企业高层领导在深入理解ERP的基础上，由“一把手”亲自主持、亲自参与系统实施、亲自动员全体员工共同参加，这样才能克服重重困难确保ERP的实施效果。“一把手”不能仅仅是嘴上说说，也不是“一把手”简单的喊几句支持的口号，然后完全依靠下面工作人员来推动系统实施，而是要求企业的最高领导人亲力亲为地、脚踏实地地投入到系统的实施当中去。企业应该成立ERP系统上线工作小组，总经理担任小组组长，主持该项目的协调会议，协调安排各部门之间、企业与实施顾问之间的配合关系，解决系统实施中出现的问题，把实施ERP上线作为现阶段的重要工作，总经理要充分授予權威性，给予足够的奖惩权，只有这样，才能确保系统有序正常地推进工作。

（五）选择软件和实施顾问要慎重

前期对软件供应商进行全面深入地调查与了解，结合自己企业的情况对软件进行深入的评估。组织具备业务能力且技能熟练的专业人员结合本企业实际要解决的问题，想实现的目标来对备选软件进行选择。有的软件公司价格优惠、广告非常诱人，等到实施过程中并非最初谈的那样好，存在有很多缺陷。此外，选择软件实施顾问也非常重要，他的职业道德、专业水平和沟通能力的高低直接影响着系统上线的质量。

四、结语：

综上所述，在深化国有企业混合所有制企业的形式下，有效推动ERP上线并有效实施能够帮助企业提高企业管理水平、防范经营风险、规范内控流程、提升竞争能力。相信通过充足的调研、努力的宣传、谨慎的选择、以及全体员工的努力和支持下，ERP系统一定能成功上线并落地实施，使企业得到管理和效益的双丰收。

参考文献：

[1]孙刚.我国企业实施 ERP 的相关问题及对策研究

[2]于良波.面向中小企业ERP系统快速实施方法论的应用研究

[3]朱弘斌 ERP实施的对策与研究

[3]谷庆我国中小企业实施ERP存在的问题及对策

作者简介：

朱  鹤（1982-），女，北京，本科学历，现任财务管理工作，主要研究方向为混合所有制企业财务管理。