5S缘何陷入尴尬

□ 文/田野

所谓5S现场管理法包括：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），因日语罗马拼音均以“S”开头，英语也是以“S”开头，所以简称5S，又被称为“五常法则”。日本企业将5S作为企业管理工作的基础，随着二战后日本产品质量迅速提升，奠定了其经济大国地位，5S现场管理模式由此成为全球企业管理新潮流。我国改革开放之初，开始向日本企业学习全面质量管理，把5S管理模式引进国内，并在企业中推广应用。根据国资委数据，上个世纪90年代，5S覆盖了86%国企和52%民企，覆盖面之大前所未有。但今天再谈起这个词，大多企业都会扼腕叹息，流露同一个尴尬表情。

在国外行之有效的5S现场管理模式，在国内缘何陷入尴尬？

5S活动失效的机理分析

伴随企业进一步发展需要，某些企业在5S基础上增加了安全（Safety），形成了6S；有些企业甚至推行12S或者更多“S”，但是万变不离其宗，基本都是从5S衍生出来的。然而从5S活动推行的过程来看，尤其是在我国本土推行中，大部分管理者都没有很好地理解何为5S，就急于推行更多“S”，造成现场管理者，尤其是基层现场管理者敷衍应付，有些甚至理解成大扫除等。通过对5S失效机理观察分析，成因包括以下几点：

一是过分夸大或期望过高5S功效。企业为了提高产品质量在选择管理方法时，更多的是听取咨询公司或某些专家意见。一些咨询公司和专家在推荐5S时，往往忽略每一种方法应用都需要前提条件，在不了解这种前提条件是什么的情况下，采取拿来主义夸大其功效，期望企业接受。企业经营者往往不是专家，也不可能了解和掌握5S都需要哪些前提条件和应用要件。在信息不对称条件下，企业只能过高地期望5S实施之后的功效，且在无法把握最终效果的情况下就开始仓促上阵，推而广之。5S实施之初，的确也会收到一定成效，起码厂区环境焕然一新。但是，由于缺乏了解5S适用性了解，其效果也随时间开始递减，最后则成为一种摆设。

5S是一个体系而不是单独的一次活动，因而短期行为不会给企业带来任何好处。不少企业期望通过一场运动来迅速改变现场脏乱差及人员素养低下的状况，好似来点灵丹妙药，常不惜重金请来顾问团队进行变革。这样想法可能有些天真，容易出现 “一紧二松三垮台四重来”的局面。

二是忽略5S内在要求。5S活动最关键的环节是素养，而且这五种形态，前四种都是可以量化的外在反映，只有素养是无法量化的内在要素，同时也是前四项能否顺利实施的前提条件。个别企业往往把5S失效责任都推卸到员工身上，“员工素养低”成为企业经营者开脱责任的一种理由。有些企业领导自身素质不高，将企业规章制度都视作是针对员工的。他们可能喜欢“成功学”课程，被“大师”忽悠得七荤八素，做事急功近利，奖惩随意、朝令夕改，随心所欲。事实上，凡能以身作则、严于律己的领导，其所在企业的现场5S都不会差。须知企业领导在现场的点滴行为，都会对员工产生巨大影响。

三是应用过程缺少系统性。5S应用于日本企业之中，与美国人爱德华·戴明有直接关系。戴明是一位很有故事性的管理大师。1939年，戴明加入美国联邦统计局时，深入研究现场管理与应用问题，并建立起自己的管理体系。由于戴明的研究成果并不是在学府而是在他家的地下室完成的，因此并未得到学界承认。为此，他开始在美国商界全面推广，到处讲演，却没有一家美企接受、采用他的管理方法。然而，戴明的努力却引起了日本人的兴趣，引入此方法结果大幅度改善了日本产品质量。为了表彰戴明对日本企业的贡献，日本政府于1950年12月创立了“戴明奖”，该奖被誉为日本最高质量荣誉。

日本企业把5S融入产品质量管理之中，广泛地运用，使戴明全面质量管理体系更加完善。由此可见，如果没有戴明的基础，仅仅依靠5S，是不可能使日本制造发生根本性变化的。我国企业之所以开展5S“虎头蛇尾”，这与企业经营者缺乏对全面质量管理系统性理解有着直接关系，认为只要开展起来轰轰烈烈的5S，就可以建立起长期而有效的质量管理体系，这几乎是不可能的。

四是对5S管理缺乏层次和维度思考。5S第一个层面是现场管理，这需要管理者对生产现场摆放的各种物品进行甄别和分类，区分什么是需要的，什么是不需要的。第二个层面除去有形的层面，还有无形的层面需要整理：员工在流水线上移动；物料输送和搬运流程；信息沟通渠道等。第三个层面是延伸层面，不仅要站在有形、无形之上，还要站在整个生产企业运营层面上，也就是制造业企业需要对客户与供应商加以“整理”。即利用1S整理出ABC类客户，信誉度不好的客户其制约条件与优质客户是不一样的。同样，对于供应商也是如此，即利用5S中整理概念与思路整理出需要的客户与供应商，并与之建立良好的合作。

对于5S的理解，管理者可以从不同层级做出不同定义。以1S整理为例：对于生产线操作员工，只要针对第一层级予以认识与执行即可；针对基层/中层管理者，需要对第二层级有所辨识，且能应用到工作当中；公司中高层需要站在第三层级思考，如何用5S方法建立良好的客户、供应商关系。

摆脱5S尴尬的前提条件

首先，正确认识是有效开展5S的前提。无数事实表明，仅仅依靠5S对于产品质量提高只能起一时之功效。要想长期保持产品质量的稳定性和持续性，必须建立起全面质量管理（TQM）控制体系。就其TQM体系而言，是由多种方法和工具所构成的，5S活动、看板管理、IE方法、PDCA循环，以及其他各种统计分析定量与定性方法等。因此，作为企业经营者一定不能把5S作为提高产品质量的唯一方法。除对TQM系统性了解或掌握外，还需要正确把握企业成长不同阶段需要解决的主要问题，以及为了解决这些问题需要采用的不同方法。一般来说，这些方法既可以独立使用，也可以组合使用，无论使用何种方法，主要是由于企业发展阶段、目标定位、发展水平，以及员工接受能力等因素决定。例如，企业在发展初期，许多成长要素都处于不稳定之中，此时推行5S成功率非常低。如果企业在行业龙头地位，就需要全方位应用TQM各种方法。

其次，构建“以人为本”的企业文化经营体系。无论是应用何种管理方法，最终这些方法都是由“企业人”来完成的。“企业人”是推广5S及应用其他方法的关键所在。或者说，一个企业如果没有建立起来“以人为本”的企业文化体系，即便是强制推广或采取“泰勒”式强制管理方式来实施，效果也不可能好。那么，什么是“以人为本”的企业文化经营体系？从理论上讲，在世界上不仅仅只有日本式、德国式管理，从严格意义上讲，这两种管理方式都属于“以人为本”式的管理方式。而且，日本式的管理方式与美国式的管理方式尽管形式相同，但内容却存在着本质不同。这也是戴明管理方法为什么在美国最初没有市场的主要原因。从实践中看，凡是采用“以人为本”管理体制的中国企业，大都取得了长足发展。构建“以人为本”的企业文化经营体系主要反映在两个方面，一是关心员工，二是培养员工。从关心角度来说，从衣食住行都要考虑员工感受。从培养的角度来说，“素养”实际上可以拆分成素质和培养两个部分，而培养还可以继续拆分为“培训”与“养成”。从现实情况看，员工素质的差异是不可以回避的，关键是企业在用人时，是否考虑到如何将素质差异化的“社会人”，转变成素质同质化的“企业人”。这个过程往往需要长期教育和培养才能实现。

再次，建立以效率为基础的企业运营系统。客观地说，提高产品质量是一项细致性的工作过程，也是一项复杂的系统工程。如果仅仅是为了提高产品质量，相信企业通过“慢工出细活”的方式，都有能力来取得预期效果。但这种方式会降低产量进而影响企业经济效益，因此，平衡产量与质量之间的关系又成为企业需要解决的问题，即如何保证产量前提下不断提高产品质量，同时又如何保证质量的前提下不断提高产量。

“鱼和熊掌”都要兼得的唯一方法，就是建立以效率为基础的企业运营系统。效率是由时间与工作量这两个要素所决定的，那么提高效率主要从两个要素入手，通过三种方法来实现。一是在工作量一定的条件下，通过时间合理安排来达到减少时间上的浪费，把有限的时间都用在工作上。如通过5S、六西格玛活动等都可以达到这样的预期；二是在时间一定的条件下，通过合理地安排工作量来达到提高工作效率。例如，通过看板管理方式就可以达到这种效果；三是将时间与工作量进行有机组合，来最大程度地实现细微工作的动作经济。提高工作效率除采用各种方法外，最重要的是循序渐进，任何一种提高质量的方法都是需要一定条件才能完成的。例如，六西格玛活动一定是建立在5S基础之上的，任何一种不考虑前提条件的做法都难以取得预期效果。