新形势下企业破坏式创新分析

谢昌琼

摘 要：本文基于企业技术创新活动的分析剖析大企业成功与失败的原因。以“小灵通“为例分析了小灵通企业的崛起与衰落，以及对现在知名企业成功经验进行了讨论，最后对企业的发展提出了相关建议。

关键词：破坏式；创新；发展

一、引言

目前中国市场竞争日益激烈，产品的层次越来越多样化，由于我国消费者群体具有较大的差异性，高端用戶养育了高质量的国有品牌以及绝大部分的国外品牌，但是由于我国人口众多，低端消费者的消费水平也是不能小觑的。破坏式创新的企业在成立初期能够有很大的市场竞争优势，但随着新的管理方式的提出和技术的不断进步，它就会被市场竞争的大浪潮吞没，例如在我国最先涌入市场并取得了不错利润的山寨企业“乔丹”。

二、破坏式创新

1997年Christensen教授首次提出了“破坏性创新”的管理学概念。破坏性创新是指企业偏离主流市场用户所重视的绩效属性，引入新用户或低端用户看重的绩效属性的产品或服务，通过先占领低价位市场或潜力新市场，再逐渐破坏和取代现存主流市场的产品或服务的一类创新。在谈到中国劳动力和消费者时教授提出：雇佣低成本劳动力不能形成一个低成本的商业模式。通过对我国市场的观察可以发现，客户资源比廉价的劳动力更吸引企业。

（1）小灵通的发展

破坏式发展的企业在孕育期能够使企业获得超额的利润，以小灵通为例。1997年，UT斯达康企业在大家都不看好的情况下买入了该技术，并斥资数亿大力推广该项技术，最后成功的成为最大的小灵通设备制造零售商。当时，小灵通是一种落后于移动网络的通讯技术，有着许多的的限制，因此不具有强大的市场竞争力。UT斯达康的判断来自于其对当时中国通信市场的分析：1.中国人口基数较大，通讯需求旺盛，但购买力受限于经济能力：2.中国大部分人基本在本地活动。基于这两点，UT公司认为将无线技术嫁接在固话网上的小灵通业务能满足“中国百姓需要一个在一定范围内可以使用，用得起的便携通信工具”的需求。UT斯达康需要与“非消费”竞争，这部分潜在顾客大部分因为手机花费昂贵而放弃使用移动通信工具，市场份额很大，而小灵通的终端便宜，适合中国这部分客户的消费能力。小灵通的破坏式创新将UT斯达康带进了优秀企业的行列。然而当低技术的破坏性创新向渐进创新转变，进一步该产品市场被取代后，如果企业无法堆出新的破坏性创新产品，企业将会面临新的窘境。

（2）小灵通的崛起原因

纵观我国现有的企业很多都是从破坏式创新历程发展而来，通过吉利、淘宝网等的成长轨迹，我们都可以清晰的看到破坏性创新在其发展过程中起了重要作用。淘宝网、小灵通创造并满足了新的细分市场的客户需求；吉利汽车、吉祥航空则是属于低端破坏，提供了功能够用而价格更便宜的产品或服务。这些企业不仅走出了一条基于破坏性创新的自主创新之路，而且也以良好的商业规则开辟了发展中国家的新兴市场。

三、对现在知名企业的讨论

基于对新兴的破坏式创新企业的观察发现，这些企业都与制造业数字化有着密切关系，破坏式创新的企业非常注重对网络和数字化的应用。因此，对未来市场破坏式创新的新兴企业应有以下特点：企业的知识结构更加的复杂且产品更加贴近大众生活；能效更低、更加环保，不再以低端的产品为主导。

从破坏式创新的企业来看，基本上所有的企业都是从专一的模式发展而来，即通过对市场的观察，瞄准某一类的产品进行研发改进或者是研发服务的平台，专做某一行的服务。

企业的破坏式创新带来机遇同时也会给企业带来很大的风险，除了少数成功的企业很多企业都失败了，大多数的创业者因对市场的了解不够全面而导致错误的市场估计，给企业带来的不是利润而是灾难。因此，低端的产品将不再具有原来的竞争优势，这就要求企业必须有更高的视野去观察市场情况，在未来市场不明确的情况下投入更多的资金去做产品。从华为的财务可以发现，华为企业每个季度要拿出10%的盈利去研发新的产品，这就是华为崛起的原因。

四、结语

首先，企业领导人是企业未来发展的关键，其视野决定了企业能走多远，能否真正实现将创新资源对接到传统制造业和服务业。基于此，企业必须重视高级管理人才的引进和培育，要具备合作精神和全球视野，从全球产业布局和资源整合的高度思考企业的创新模式。

其次，企业应该通过商业模式创新主动抢占后工业时代中国转型升级的先机，巩固市场经济的先发优势，赢得新市场竞争机制下的制高点。

最后，企业应该通过深入总结其他企业的模式创新成功案例经验以扩大自己的竞争优势，坚持体制改革，从制度层面降低模式创新的成本和风险。

参考文献

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