浅谈景观专业设计组织管理流程

王明哲, 阳桐潼, 王 立

(成都市建筑设计研究院, 四川成都 610000)

1 设计行业概述

1.1 国内设计行业概述

国内经济迅猛发展，城市化进程加快，以建筑设计、景观设计、市政设计等为代表的设计行业蓬勃发展。近些年来，由于对生态环境和人居质量的诉求的提高，景观行业作为一个新兴的、绿色生态为使命的行业，发展更为迅猛。

设计行业本质上是以人力为资源的创造性和服务性行业。最基本是人，而人员的组织、运用、管理是设计行业的核心问题。设计项目的运行本身可以归结为设计师的各种活动，如何更好的使设计师们共同协作，如何高质量、高效率地完成设计项目，是设计行业人员组织管理的本质任务。

1.2 景观设计行业概述

诸多将景观设计理解为园林设计，然而并不全面。景观设计行业比较建筑设计，规划设计算是一个新兴行业，行业学科也五花八门，有景观建筑学、景观规划学、园林景观学、环境艺术学等。

在这方面国外起步较早，借鉴其理论，如果我们把景观设计理解为是一个对任何有关于人类使用户外空间及土地问题的分析、提出解决问题的方法以及监理这一解决方法的实施过程[1]，而景观设计师的职责就是帮助人类使人、建筑物、社区、城市以及人类的生活同地球和合皆相处[2]，那么，景观设计从本质上说就应该是对土地和户外空间的生态设计[3]。

1.3 设计管理体系

设计组织管理由许多方面组成，如项目可行性研究体系、项目三级校审体系、项目责权体系、成本控制体系、项目流程管理体系、人员组织管理体系以及目前流行的建筑师终身负责制等等，经过国内多年的发展以及国外设计行业经验的吸收，历经发展，形成了一个庞大而细致的树枝状体系。由于种类繁多，在此只针对一个设计所或设计院内如何进行人员构架与项目结合的管理进行讨论。

2 研究意义

现阶段景观设计的流程管理更多源于建筑设计体系或者依附于规划设计体系，然而由于设计思路、出发点以及研究对象的不同，国内始终没有一套合理的体系与之匹配。

景观专业目前发展前景广阔，团队的规模和专业化程度越来越高，大部分设计院已经把景观专业从原来的配合性专业独立出来，形成主导专业，更多的设计内容由景观专业来牵头。已经有诸多的项目，从建筑设计思路完成后景观配合，到景观设计到一定阶段，同步考虑建筑的布局，这表现出了现阶段对环境重要性的认知。

景观专业独立成为主导专业后，就遇到了很多的问题，最基本的是景观设计的组织管理流程。常规体制下，沿用建筑设计的组织管理流程会遇到很多的问题，建筑设计是以建筑专业为主导，水、电、结构、暖通、景观、装饰、幕墙等为配合专业，专业多且分工明确。常规的大型设计院的布局是以项目为核心的项目负责人制，当然现在正在施行建筑师终身负责制。一切围绕项目来组织实施，若干建筑师加上少量的配合专业，形成一个项目团队，专职完成一个项目，配合专业工作量较小的，可以兼顾几个项目；主专业一般专职到项目主要工作完成。这就是简单理解的项目负责人制，项目负责人下又有专业负责人，专业负责人负责本专业的设计师团队。

那么景观专业为什么不同呢？

(1)目前景观设计专业的设计取费并不同于建筑专业，或者说，景观设计专业的劳动附加值低于建筑设计专业，归根到底是由于景观的规范性、技术性目前来说还比较低。

(2)景观设计专业的设计工作比较繁复，总平面的布局往往不会有重复的工作，每一个功能分区以及每一个节点很难相同，所对应的对比项就是建筑的标准层和其余的标准化设计，所以认为一个真正合格的景观设计作品，有多大面积就有多少工作量，没有捷径。

(3)景观设计行业的准入门槛较低，建筑设计专业的主要人员来自于建筑学，规划设计行业多是城市规划专业，而景观专业的门槛低，造就了恶性的竞争，市场水平的严重参差不齐，不论甲方或者设计单位，都是如此。

(4)景观设计项目的投资额远低于以建筑设计项目。

由于以上的原因，造成了以项目为主体的设计流程，实施起来就有所不适应，设计行业是人力密集型的创新性行业，需要高质量的人才，高质量的人才需要更多的物质条件支撑；在附加值较低的行业，只有提高项目密度及单个人从事的项目数量，才能攫取足够的产值，才能在竞争激烈的初级市场中生存及成长。当然，这是一个常规发展思路的虚构，是建立在项目量饱和，基础较好，在市场上有一定品牌效应的基础上进行的设想，至于多少价值可以留住一个景观专业人才，由于地域经济发展的不均衡性，无法对比。笔者认为只有这样设想，才可能针对于人员组织管理构架进行深入的探讨，而不会大而全的泛泛之谈。

经上述分析，导致的结果就是一个景观专业的负责人身上，可能是5个，甚至于10个或者更多的设计项目；团队也是如此，但一个人设计人员在同一设计周期(20～30d)，有2～3个以上的设计项目，就会出现很大混乱，对设计质量就会有较大的降低，并呈几何形下降趋势，这种降低的效应可以称之为设计思维连贯性。其与思维的专注度、精力以及经验有关。尽管这不是我们希望看到的，但是在目前粗放的行业竞争期，是不得不面对的基础问题。

3 研究内容

3.1 项目负责制与专业分工制

先来讨论专业分工的问题，一种观点是应该实行项目全流程负责制，简称为全流程负责制，其实就是设计人员参与方案后参与施工图，全流程跟踪一个项目；另外一种是实行方案与施工图并行制度，我们称之为专业分工制，设计人员通常情况下只参与其中的一个部分，项目负责人负责把控整体。

全流程负责制有利于全流程把控，对项目的完整性有利。不利的情况是，两种专业思维模式截然相反，全能性的人才很难短时间内培养。

专业分工制有利于专业化的分工设计，有较强的适应性和竞争性。不利的情况是对于项目的连贯性并不太理想，且分类多造成项目团队规模偏大，不太适应团队初期建设期。

方案的思维更加强调跳跃性，延展性，强调瞬间多方案的迸发与选择，不断的自我否定及不断的启发联系，种种可能性的试探，是一种横向思维为主的模式；而施工图专业更多强调逻辑性、可行性，以及对深度及广度的理解，更加强调纵向思维。两种专业是本质上的完全不同的两种思维模式，而思维模式是有很强的惯性的，在短时间内对一件新的事物从不同维度去思维较难。但并不能说两种专业完全对立或者不可兼得。所谓术业有专攻，要达到平均分配，那么在日益激烈的市场竞争中，基于经验要求每位设计师都面面俱到，过于理想化。

设计竞争是品牌竞争，人才之争，而项目及人才之后的决定因素是效率和质量。可以借鉴工业化的分工，最早时候是小作坊的生产，而工业大分工则迅速击垮了小作坊式的生产，现在的专业分工越来越精细，才有了生产力的大幅提高。当然设计是创造性行业，并不完全与工业化生产相同，有些知名企业的设计师一辈子都在研究设计某一特有构件，然后在总控下组装成一个整体项目，在上层设计优秀的情况下，细节依然保有活力，站在项目的角度看，不失为一种高效与优质的模式。

选择哪种方式已有定论，全流程负责制更加适合团队规模较小的，且定位为全流程企业的初创期，以及配合专业(并不需要过大规模，以配合为主的模式)，或者定位为专职的方案事务所，或者施工设计一体化的深化设计团队。当全流程设计团队规模成型，达到目前景观行业的中等规模时，就必然选择专业分工制。

3.2 统筹制与分组制

以专业分工制为例，目前以大型综合设计院或专业的设计机构为例，以目前较多的专业组织构架为基础，即分为方案设计专业，施工图设计专业两部分，施工图专业又划分为土建，植物，水电，结构(暖通、策划、平面、景观建筑不计入)。大致有以下几种情况。

第一种，称之为以项目为核心的团队组织框架，延续传统的建筑设计专业为主体的人员管理构架。从上到下设项目负责人、专业负责人、设计师。专业负责人分为方案负责人，施工图负责人，类似于扁平化的管理体制。项目启动后，根据项目规模抽调人员，组建项目团队(图1)。

图1 以项目为核心的组织框架

第二种，称之为以人员为核心的团队组织框架。主体构架是把人员分为固定的组，每个组负责数量若干的固定项目，也成为分组制，类似于院以下的分所制度，组或所以上设专业总负责人(图2)。

图2 以人员为核心的组织框架

目前这两种情况是中大型设计机构常采用的方式，各有利弊，以项目为核心的构架，在人员及项目组织上比较灵活，但对于人员调动及组织的工作量较大，真正需要对团队的能力，层级及工作内容有深入的了解及把控，做到精细化的管理。会产生很多弊端，如人员及项目到达一定的阶段时，人员难以把控全局，造成分工不均，效率降低。以人员为核心的团队，则刚好相反，化成为零，将更多的管理细化，分配到二级管理人员，对于日常的设计任务完成度会略高于统筹制。但是，也会存在较多弊端，根据经验，比较典型的是为了小团队利益而相互推诿，业务饱和时更甚；遇到大体量项目时，处于组内项目及人员轮作，权利细分后极其难以协作。

4 结论

经过多次的反复讨论、论证，对本地一定数量的大型设计机构进行制度的收集，采访或请教了具有丰富经验的相关设计行业管理人员，并反复试行了三种制度，对于过程中的教训进行了总结，得出了以下的结论：

其本质上这三种制度并不矛盾，而决定其选择的是团队的规模。三种模式并不存在绝对的对与错，只有合适与否。规模是决定制度选择的首要因素，这个规模的大小取决于市场行情的波动，企业性质及品牌影响力，业务量的周期性，设计人员的综合能力，管理层的能力与经验五个主要方面的影响。基于以上分析，得出一个数值区间，不同的影响因子会对结果产生浮动，供参考：

目前小规模的公司依然适用的是全流程负责制，项目负责至竣工验收，这个规模经过调查，人数一般在20人以下，在10～15人为宜。

超过一定的项目量及规模时，普遍采用专业负责人制，即出现了专业的分工，宜分为方案设计专业及施工图设计专业两大板块，这个人数宜保持在50人以下，30～40人为宜，效率会呈抛物线形式增长，30人左右效率最佳，这是建立在团队管理层的管理能力较强的理想环境下的模型。

超过50人，我们称之为较大规模时，宜采用分组制，此时的继续专业细分并不会带来质的提升，会带来审校及管理的巨大压力，不利于人力资源精细化管理的原则。以50人为例，初步分组(所)阶段就景观行业而论，应满足8～10人的团队，理想状态下的规模应在30人以下，20人左右的为宜。

通过进一步的分析及曲线及因子加权，得出上述模型曲线，印证以上结论，专业分工之及统筹制源于规模效应即管理难度的加大，总体效率高于其他两条曲线，分组(所)制曲线在形成初期会有较大波动，原因在于团队工作效率发展期内波动。由于体量增加，增长速率变缓，超过100人体量由于受到的外部效应增多，因此无法准确用模型体现(图3)。

图3 效率曲线

2018年7月4日，住建部发布《住房城乡建设部办公厅关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点的复函》，同意在上海、深圳两市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点，同步开展建筑史负责制和全过程工程咨询试点。国家对于施工图设计也试行了多元化，将施工图与设计单位进行剥离创造了可能性。更加论证了本文的观点。