基于新医改下公立医院财务精细化管理的意义与措施

胡晓月

关键词：新医改  公立医院  财务管理  精细化

一、公立医院财务精细化管理的意义

（一）卫生大数据时代的必然要求

评价公立医院的一个重要指标是“病种”的产出数量，病种的数量和种类决定了公立医院的定位和规模，原有的依靠“规模”来评价公立医院的标准，只会导致公立医院盲目的扩张，而将“病种”作为公立医院的评价标尺，就可以让公立医院从外延发展向内涵发展转变。随着信息化的到来，公立医院进入了卫生大数据时代，卫生大数据时代解决了数据信息的不对等性，在这一趋势下，传统的财务管理模式面临巨大的挑战，公立医院要想在新医改的背景下参与市场竞争，并保持其公益性，就必须改善其财务管理的工作方式，提高财务管理的精细化水平，创新财务管理工作。

（二）为医院决策者提供精细化数据

公立医院的良好发展，离不开医院决策者、执行者的相互配合、相互沟通。公立医院的持续运营，更离不开对有效数据的整合、分析、利用。在新医改的环境中，对公立医院财务管理工作提出了更高的要求，在医院的运营当中，决策者要求的有效数据将更加精细，并在此基础上，运用信息化手段，高效率地进行医院内部的数据分析，从而通过各种途径直观的展现在管理决策者面前，供决策者更精准决策医院发展的方向。

（三）完善公立医院绩效考核制度

财务精细化管理能够合理系统地分析考核科室的运行情况，控制科室开支。将考核科室的收支明细项目分解到每个人，多层次全方位地考核医护人员、管理人员、后勤人员的工作能力、服务效率、技术水平等。财务精细化管理还可以持续跟踪医院的运营情况，并根据医院的运营情况，实时调整绩效考核方案，形成动态化与常态化相结合的绩效考核管理制度。

（四）提高管理水平，实现医院效益最大化

公立医院发展方式的转变，倒逼医院财务管理人员转变观念，进行财务管理转型，提升财务管理水平，并将精细化观念和要求贯穿到医院的各个角落。全院参与，制定科室精细化财务目标，提高医院工作人员积极性、服务意识、医学专业能力，共同实现医院发展目标，从而间接地提高公立医院收入，降低公立医院成本，用最小的成本获取最大的效益。

二、公立医院财务管理现状

（一）对预算管理的认知度过低

预算管理由来已久，但在原有的医院经营方式中，并没有得到充分的理解。在新医改的环境下，预算被重新提上日程，并开始引起管理者的广泛关注，但大多数人对预算的理解还较片面，仍然只是停留在表面，形式上的做预算，单纯考虑医院内部的基本情况和想要达到的指标，比如下一年收入增加到多少亿元，成本增幅控制在几个百分点，未充分考虑外部整体环境的变化，科室间也未按照合理的方式编制预算，最终导致预算编制方案不全面，执行力度低。

（二）对成本管控的重视程度不高

一所综合三级甲等公立医院，一年的医疗收入大多数都用亿元来做计量单位，这些医院多数只关注收入指标，对成本的关注度很低。新医改以来，有关于成本的指标也纳入到了考核的范围中，虽然如此，但各个医院重视的依然是药占比、卫生材料占比、医疗服务性收入占比等与收入挂钩的相关指标，对成本的考核仅仅是简单的控制药品费、卫生材料费，没有深入到如何控制成本，提高资源使用效率、降低成本费用率的问题上。

（三）核算方法缺乏控制力度，精确度低

现在核算人员工作仍然是简单机械的结账、报账、记账、出报表，重复着基础性工作，缺乏管理意识，对数据深度挖掘的积极性不高。医院现在的核算方式，一般都是事后控制，用诸如工作量、门急诊人次、住院床日、科室人数、科室面积将一些笼统的数据进行分拆处理至科室，难以保证科室数据的准确性，在一定程度上造成科室信息数据的失真，难以对科室进行真正意义上的控制，为医院提供精准化服务。

（四）管理信息系统综合性水平有待加强

公立医院的信息化水平有待进一步提高，现在医院已经意识到这种问题，大规模的引进了各类型系统，在使用的过程中，却发现各系统之间相互独立，工作人员必须要花费大量精力来学习和适应各种系统，从各种系统中找寻数据，查找线索，取数据的途径各异，造成信息混乱，使精细化管理更加复杂。

三、新医改下公立医院财务精细化管理的措施

（一）构建精细化的预算管理系统

在新医改下，公立医院应结合公立医院考核方案、整体医疗大环境、大方向，立足于医院本身，制定合理医院发展规划，编制医院总体的收入支出预算。各个科室根据医院总规划，编制科室宏观预算和精细化预算，宏观编制预算为科室整体实现收入和消耗的成本，精细化预算要求精细到科室要实现的床位使用率、床日费用、诊次成本等明细项目指标。引进预算管理软件作为落实预算的辅助工具，实时监测各个项目的预算执行率，对预算管理制度的制定和实行严格执行“两上两下”原则，财务人员及时反馈科室预算执行情况，共同完善预算的精细化管理。

（二）加强成本精细化管控

对于成本的精细化管控，是要将目标进行逐层分解，细化到每一个人，突出个人的管理职能。比如，在人力成本方面，要对科室初级、中级、高级职称人员数量、比例是多少，在科室具体分工中，各类职称人员的分布情况等进行统筹安排，合理培养利用复合型人员，降低人力支出;在卫生材料、药品方面，通过设立二级库和规范采购流程，完善招投标管理制度，加强内控制度的作用，来制约卫生材料费、药品费的过快增长，防止暗箱操作;在其他费用方面，为各个科室安装水电气表，精确核算科室用量，若无法安装电表，则可以将大型医疗设备按功率设定固定分摊值，其余科室按面积分摊。对科室日常零星维修、办公用品领用实行按人头计量，防止出现资源浪费，并纳入到绩效考核内容中去，强化人员的成本管控意识。

（三）打造高水准综合性财务管理团队

对财务人员进行专项培训，提高其精细化管理思想，打造高水准的财务管理团队。财务人员不仅要对基础的会计核算工作了然于胸，更要有极强的专业素养，精通财务管理相关知识，开拓创新发展新思路，将财务精细化管理理念贯彻到工作中，贯彻到医院每个人的心里去。

（四）完善财务管理组织体系

公立医院为了将精细化管理落到实处，必须设立绩效核算办公室，绩效核算办公室与会计核算室、资产管理办公室、审计法务部紧密相连，互相沟通、协作。医院领导层应加强对财务精细化管理的重视，强化财务管理意识，用宏观的思想统领全局，利用绩效考核制度这把双刃剑，强化科室精细化管理水平。对于临床服务科室负责人、护士长，在本科室内部制定相关科室政策，指定专人专项负责科室内部精细化管理相关事宜，并与财务、绩效、资产人员进行实时有效沟通，确保精细化管理的有效落地实施。严格执行“科主任查房”制度，实行科主任负责制，科主任必须对科内事务做到面面俱到，统筹了解。财务人员每月定期走访科室，与科室人员共同探讨科室现阶段存在的问题，听取科室人员需求，针对不同科室特点，提出财务分析可行性建议，使财务管理工作精细化水平向科学化、合理化发展。

（五）引用信息化技术，提高财务精细化管理效率

卫生大数据时代，使我们面前有了各种各样的数据类型，如何将这些数据进行整合，就成了摆在我们面前的难题。现在许多医院所用系统都来自于一家软件公司，这样就避免了多头数据产出无效的问题，完全可以实现资源的有效共享。而对于医院系统相对分散的情况，则需要借助信息中心的帮助，利用现代化手段，取字段、做接口，搭建HRP综合性运营分析平台，将繁杂的数据直观展现在众人眼中，为医院经营决策者提供有效决策信息。

四、结束语

财务精细化管理是医改大背景下公立医院改革的必然趋势，打铁还需自身硬，必须提高自身力量，从容应对，方能在改革中实现公立医院的可持续发展。

参考文献

[1]刘建明.基于新医改下的公立医院财务管理问题與解决途径[J].财会学习，2018.

[2]朱兴国.新医改背景下的医院财务精细化管理分析[J].财经界，2018.