基于平衡计分卡绩效管理的战略规划落地机制研究

梁小燕

关键词：平衡计分卡  绩效管理  战略规划

一、引言

随着资本市场的进一步开放，各国有企业集团纷纷瞄准相关政策，建立了自身的中长期发展规划，以期抓住有利时机，实现跨越式发展。但是，许多国有企业在战略规划管控的过程中，暴露了“重制定，轻执行”的弊病，执行过程中往往出现实际行动与企业战略脱节，绩效管理与战略管理脱钩等问题，制定好的战略规划难以落地。在当前不断推进的改革中，国有企业正面临管控模式、竞争策略和管理机制等方面的严峻挑战，如何推进战略规划落地，成为我国大型国有企业亟需解决的难题。

二、某国有企业集团战略规划落地困难问题分析

（一）战略规划制定问题

战略规划制定工作缺乏主动作为。目前，某国有企业集团的战略规划制定基本由上级单位或领导以工作任务的形式下达，而非自身发展需要进行的主动作为，战略规划制定难免出现时间紧、任务重等问题。战略规划编制小组考虑更多的是如何在规定时间范围内，按上级要求完成规划编制任务，通过规划评审，战略规划难以充分反映本单位实际发展现状，甚至有可能脱离本单位发展实际需求。

（二）战略目标分解问题

战略规划时间跨度为5年、10年，提出的多为方向性规划，导致战略目标难以实现年度分解。某国有企业集团现有规划文本中，涉及到年度战略目标分解的多为财务目标，缺乏系统的非财务目标年度分解指引，如市场战略目标、产品战略目标、人力资源战略目标等战略目标缺乏分解，而且财务目标中除收入、利润、经济增加值等主要财务指标在考核中权重较大，其他指标考核占比非常小，导致战略关注度下降，可执行性不大。

（三）战略规划执行问题

企业高层管理人员，尤其是领导班子并没有围绕战略规划提出每年的战略主题及战略目标，导致年度计划制定与战略规划内容脱节。某国有企业集团每年考核的重点工作任务分为集团主导类、集团管控类、集团关注类，这三类重点任务的来源以及与战略规划中专项规划行动如何对接，一直没有相关说明，下属单位及员工无法理解自身工作对集团公司发展战略的贡献。

（四）战略规划实施保障问题

要使规划中制定的发展方案和措施切实落地，并取得良好成效，就必须落实考核责任制，使战略规划成为企业发展主线。战略目标缺乏分解，年度计划与战略规划脱节，直接导致战略规划执行难以考核，从而导致下属单位及相关领导重点关注短期目标，忽视长期战略目标。同时，现有管理体系缺乏适当的授权机制，业务部门在发现战略性市场或投资等战略性发展机遇后，需要层层上报请示，流程耗时过长，容易丢失宝贵的发展机遇，战略性行动计划难以实施。

三、基于平衡计分卡的某国有企业集团战略规划绩效管理实施探讨

（一）某国有企业集团战略绩效管理体系构建基本思路

在对某国有企业集团行业特性进行深入分析的基础上，将平衡计分卡的基本原理与某国有企业集团实际情况相结合，通过战略目标层层分解，构建以战略目标为导向的绩效评价指标体系及行动计划方案，实现集团战略规划落地。同时，通过每年的战略绩效考核、SWTO分析，推动战略规划评估及滚动修订工作，推动企业组织结构优化，逐步构建基于战略导向的企业运营体系。

（二）某国有企业集团战略绩效管理体系实施原则

1、系统性原则

某国有企业集团战略绩效管理体系是为促进战略实施、保障战略目标实现而构建的完整系统，它是由发展战略梳理、战略主题及战略目标确定、战略目标分解、关键绩效指标提炼、行动计划制定、战略绩效考核六个环节组成的一个闭合循环体系，各个环节紧密相连、缺一不可。因此，在战略绩效管理体系构建过程中，应确保各环节、各因素间的协调匹配、关联有序。

2、一致性与灵活性相结合原则

战略绩效管理体系在支持战略实施、遵循一致性原则的同时，也必须保持一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时进行调整和完善，以便更好地为某国有企业集团发展战略的实现而服务;另外，考虑到某国有企业集团年度考核要求及年度重点工作发布存在滞后性，可在确定年度战略绩效管理体系的同时，在后期绩效管理中适当做考核内容补充及权重调整。

3、可行性原则

在进行战略绩效管理体系设计时，须紧密结合行业特点及某国有企业集团自身发展状况，确保管理体系具备可操作性。目前某国有企业集团管理水平有待进一步提升，在缺乏战略绩效管理体系软件系统支撑的情况下，可先从集团层面和成员单位层面开始试行战略绩效管理，成员单位部门及员工个人的战略绩效管理可视实践情况再逐步推进。

（三）基于平衡计分卡的某国有企业集团战略规划绩效管理体系设计

1、梳理某国有企业集团发展战略

（1）愿景。引领信息技术发展，成为国际化的现代高科技企业。

（2）战略目标。本年度营业收入同比增长10%，利润总额同比增长15%;经济增加值同比增长15%，国有资产增值保值115%以上。

（3）业务战略。产业战略：统筹共性基础技术、共用基础产品，整合共用基础研究、设计仿真等资源，建立多维、综合性服务保障业务平台。

产品战略：实现业务体系集成、核心产品、信息服务、运维支撑与综合保障成体系发展;发展壮大综合信息系统与应用、共用基础产品、服务等具有广阔前景的产业领域，实现高速发展和规模扩张。

区域战略：面向“一带一路”倡议，国际市场领域以南亚、西亚、西非、东盟等国家（地区）为重点逐步拓展。

（4）职能战略。创新驱动战略：围绕产业链，统筹核心技术与各创新主体以及地域创新资源优势，构建分布式协同创新体系;建立技术创新转移机制和激励政策，推动科研成果产业化。

转型升级战略：在组织形态上，按产业链环节和业务布局，打造若干功能中心和分布式业务平台，构造主营业务经营管控平台，实现产业链环节有效融合。在体制机制上，向具有现代治理结构的公司法人转型。

财务战略：逐步建立、健全财务管理体系，推行全面预算管理体系;形成各个业务单位的清晰定位，对利润中心、成本中心、费用中心实行有效的成本管理;加快财务信息化解建设，提高资金集中率，继续实行两金压控和法人压减。

人力资源战略：分层分类确定不同人员的激励政策和激励标准，推行“五元”薪酬体系，确保各类人才在事业发展中处于激活状态，促进其能力和业绩的不断提升，为集团的持续发展创造价值。

2、围绕发展战略提出年度战略主题及战略目标，并构建战略地图

战略地图从财务、客户、内部流程及学习成长四个维度模型发展而来，由财务、客户、内部流程及学习成长四个维度的战略主题和战略目标构成。战略主题可以通过企业发展战略、国家或上级单位重大政策要求或者通过企业中高层管理人员研讨拟定;战略目标可以通过梳理企业有效驱动战略主题实现的关键业务流程，或者通过企业中高层管理人员研讨后拟定。

通过综合分析集团的发展战略、年度经济运行目标及重点工作得出战略主题，通过梳理集团重点工作及关键业务得出战略目标，绘制集团战略地图如图1所示：

3、战略目标（见表1）

4、关键绩效考核指标拟定

理想的平衡计分卡绩效管理可以将组织战略目标层层分解到各部门及各岗位，但需根据各部门、岗位的差异性，适当分配关键绩效考核指标不同权重及提出其他个性化考核指标。本文选取各成员单位、控股公司所承担的战略目标为例，结合现有考核体系，提出各成员单位、控股公司2019年关键绩效指标库（見表2）。

5、行动计划编制及战略绩效考核

根据上述年度战略目标及考核指标，各成员单位、控股公司制定相应的行动计划。在实际操作中，各成员单位、控股公司可先汇总所有的行动计划，然后将行动计划和考核指标相对应，选出与战略目标实现相关的行动计划，结合其他额外增加的工作计划，编制出年度工作计划。

各成员单位、控股公司年度工作计划通过集团审核后，双方签订年度工作责任书，年末根据签订的责任书中的重点工作计划及KPI，开展年度绩效考核。