A人力资源公司的客户信息管理

杨丹丹 中国人民大学

外包作为顺应时代发展的运营管理模式，现已成为各行各业提升核心竞争力、快速响应市场需求、充分利用资源的理想选择。自上世纪九十年代以来，人力资源外包在欧美发达国家已发展相当成熟，企业把日常的事务性工作外包给专业的人力资源外包服务商，使得企业可以将优势资源投入到企业发展的核心业务当中。

A公司是有30年历史的国有人力资源外包综合服务公司，总部位于北京，在全国各大城市设有服务网点。服务项目包括：社保代缴、工资代发、劳务派遣、岗位外包、人才招聘、管理咨询、教育培训。随着人力资源服务产业的不断升级、科技创新的强势带动，A公司传统的运营模式正在面临严峻挑战。A公司抓住机会，调整战略，确定了以客户为中心提升服务质量的策略。实现客户为中心，需要清晰地界定客户，借助客户信息及时并精准地洞察市场需求，设计差别化的产品和服务。客户信息管理是市场营销、运营管理、客户关系管理的基础。了客户信息管理水平的提升。近几年，人力资源服务行业加速成长，各细分领域百花齐放，缺乏结合行业特点客户信息管理理论。所以，本文将站在企业市场营销管理者的角度，结合人力资源服务特点，从A公司客户信息管理现状出发，提出客户信息管理的思路和方法。

一、客户信息管理的相关理论及本文的创新点

客户信息管理相关的期刊文献大部分是从信息技术、风险管控角度出发，探讨客户信息如何通过系统来管理。如江苏大学谢刚对大数据背景下企业客户信息质量管理提出了“CRM系统信息质量管理等级模型”，该模型对客户信息的管理水平进行了分级，便于管理诊断和提升。吴柯对“以客户为中心”战略的客户主数据管理撰写了从建立客户信息到维护全过程的详细实操指导。在企业实践中，客户信息的管理更多地被确定为IT部门的职责。然而，在以计算机技术为核心的现代信息技术产生之前，客户信息就早已存在，信息技术为客户信息管理提供工具，其对数据规范、逻辑严密的要求，推动

二、A人力资源公司客户信息管理面临的困难与挑战

（一）业务特点

客户信息与业务特点有着密不可分的联系，各个行业客户特点不尽相同，各个企业的发展阶段、管理模式也不同。所以在筹划客户信息管理时，A公司总结和分析了当前运行和未来规划的业务特点，以便在实施过程中对症下药、重点问题重点解决。

1.服务对象主要为企业客户

人力资源服务在国民经济行业分类中隶属于商务服务业，与居民服务业不同，人力资源服务主要面对的是企业客户，代替客户企业人力资源部门完成部分专业性工作。最具行业特点的是外包服务内容涉及社会保险、人事档案等关系到个人的事务，每类业务背后都有一系列专业政策、规则予以约束。出于沟通便利考虑，企业客户的员工也会直接向A公司提出服务需求。这要求A公司必须同时掌握企业及个人的各类信息。

2.服务期限主要为长期服务

A公司的主营业务是围绕五险一金代缴展开的外包服务，这类服务具有天然的延续性，以月为单位循环。长期服务这个特点对A公司的客户信息管理提出了更高的要求，首先，A公司要能尽量全面地收集客户信息；其次，能够在长期服务过程中，对客户信息变动及时更新和维护；最后，要能通过客户信息的分析，深度了解客户的习惯和需求，从而巩固客户关系，延伸合作宽度和长度。

3.客户信息构成复杂

A公司是综合性质的人力资源外包服务公司，各类业务分别由相应业务部门完成。五险一金代缴、薪酬代发、人事档案管理业务有专门的前端沟通部门和后台业务支持部门。前端部门主要负责与客户联络，接收客户需求，收取费用，整理、传递材料，后台部门通过社会保险、住房公积金等管理机构的信息系统或各区县办理网点完成业务办理并提供专业政策解答。A公司客户信息有多种获取途径。从信息来源的角色上看，包括企业客户联系人、企业客户员工、个人客户、五险一金及税务等机构；从信息获取的工具上看，包括纸介文件、电话、邮件、系统，甚至是即时通讯软件；从信息内容上看，除了客户企业的资质信息、通讯信息、服务项目信息、财务信息，还包括企业客户员工或个人客户的基本信息、缴费信息。在服务的过程中，还会产生各类需要记录并管理的信息，如客服的更换、客户偏好、等级、生命周期等。上述元素的排列组合形成了客户信息网络，客户信息管理的目的是让网络上的信息有效运转，发挥价值。

（二）困难与挑战

1.客户信息收集

如上节所述，A公司客户信息网络庞大而复杂，但实际工作中并没有对这些信息进行明确的定义和分类，所以信息的整合管理也就无从谈起。与大多数企业信息化进程遇到的问题相同，A公司的客户信息以各种形式散落在各个角落，如前端沟通部门员工的微信、后台支持部门同事的系统、合同管理部门的表格、财务部门账目……这些信息都是各部门使用不同的工具获取和保存。这种做法一方面无法保证有价值的信息得到有效收集；另一方面无法保证收集到的信息质量。

2.客户信息维护

在服务过程中，客户发生的各类变动，未能及时在各个部门同步。如客户变更名称，信息仅传递至财务部门，未传递至合同管理部门；再如客户员工申请表更手机号，需要分别针对不同业务类型提交申请，业务流程不支持手机号码在各业务间传递。

3.客户信息利用

信息价值在于利用，A公司在信息采集和维护环节存在的问题直接导致利用环节的捉襟见肘。进行各项内外部经营统计分析、业务数据报送时，需要耗费统计人员大量的时间完成数据收集、理解、清洗的工作，而清洗后的数据因为统计口径不同不能被直接用于其他统计事项。当业务需要历史信息支持时，无法快速响应，甚至部分信息无处查询，直接或间接带来经济损失。

三、A人力资源公司客户信息管理解决方案

经过对业务特点的剖析和对客户信息管理现状的诊断，A公司意识到客户信息管理绝非简单的工作，而是需要在公司战略的指引下，公司领导的带动下，全公司各部门各岗位参与，有计划、有步骤、协同式地长期开展。因此，A公司设计了详细的管理方案，从组织、数据、制度、应用、工具五个层面使客户信息的收集、维护、利用全面运转起来。

对不同地区板鸭的肌苷酸、各种类挥发性风味物质和关键风味化合物进行主成分分析，结果见表 4。取特征值大于3，得到3个主成分，PC1、PC2和PC3累计方差贡献为 85.017%，能够解释样本绝大部分信息。将样品各个特征向量标准化后，取特征值大于5，不同地区板鸭的得分图和因子载荷得分图如图 3所示。

（一）组织层面

以往，A公司并未将客户信息管理列为一项专门的管理职责，而是由部门各自管理，以致长期以来形成了多处“信息孤岛”。公司运营管理部门担着公司业务管理和控制的职责，信息技术部门承担着公司各类信息系统的管理职责，当运营管理工作需要数据时，会第一时间寻求IT部门帮助，但是IT部门通常无法满足数据需求。鉴于此，A公司调整了组织架构，将原有的IT部门与运营管理部门合并为运营管理中心，赋予其客户信息管理的职责。运营管理中心不但集合了具备业务经验的人员、IT技术人员，还融合了财务专业人员。这个做法实现了客户信息管理以业务为主导，技术为业务作后盾，为业财一体化准备了人力资源。

（二）数据层面

当组织和人员明确，具体工作得以开展，列于首位的工作即是客户信息的定义。运营管理中心将客户服务划分为企业服务和员工服务，将面向企业客户员工的服务和面向个人的服务统称员工服务。进而，将散落在各部门的客户信息重新分类、命名，结合战略规划、业务策略、市场营销及运营管理对客户信息内容的要求，设计了包括7大类、56小类和450信息项的客户信息结构和项目，确立了数据标准。对数据的准确性、规范性、及时性、完整性提出了总体和具体的要求。

（三）制度层面

客户信息管理是庞大的工程，工作持续时间长，涉及多个层级和部门，所以A公司在制度层面的第一个任务就是规划，制定客户信息管理的计划，明确整体的工作阶段和重点安排，说明工作方法。进一步，客户信息的收集和维护离不开业务流程，业务流程通过制度确立、规范并监控。因此，第二项任务是项目任务分解，流程优化，根据客户信息项目匹配信息来源，将各项信息的收集和维护置入业务流程中，通过流程各节点的关联和制约提高数据质量，通过跨部门的信息传递实现信息联动。优化后的流程经过测试、改进、试运行多轮循环后，运转状态良好，基本达到预期效果时，A公司制定相应的管理制度对运行中遇到的问题和注意事项予以明确、规范和巩固。制度层面的工作结果直接决定客户信息管理工作的成败，是整个管理过程的重点和难点。

（四）应用层面

应用是客户信息的核心价值，客户信息如能得到充分应用，将给公司带来数倍于信息收集和维护成本的收益。应用的可能性难以穷尽，本文从市场、销售、服务、客户关系四个方面列举。

1.市场应用

通过对客户及服务项目、地区、价格等多维度的分析，可判断客户行为倾向，服务项目关联性、销售趋势、价格分布等特点，从而为产品、定价活动提供信息来源，为管理决策提供支持。

2.销售应用

3.服务应用

服务过程信息是分析服务效率、计算服务成本、诊断服务问题、评价服务质量、构建服务人员素质模型、提升管理水平的基础信息。通过对客户满意度和忠诚度的分析，可促进服务质量的改进。

4.客户关系应用

在服务起始阶段和服务过程中重视客户信息的积累，使得A公司越来越熟悉客户，增进客户关系。在客户数据整合的条件下，对客户等级、价值、生命周期进行全方位分析，构建全景视图。实时监控顾客服务，建立客户争议处理机制、客户流失预警机制。加强客户联系人管理，有效防控风险，明确双方责权利。

（五）工具层面

无论是客户信息的存储、传递、共享、分析，都需要有力的工具提供支撑。上述解决方案的落地是信息化工具有效引进并实施的前提。客户信息管理通常是CRM系统的基础功能，市场上的标准CRM产品并不能满足A公司的业务需要，所以A公司自行研发了CRM系统。关于CRM的理论不作为本文重点。

结束语：通过运用上述解决方案，A公司展开了组织机构调整、职责重新划分、全公司参与、分阶段分类别攻克的信息管理大战。从实施效果来看，A公司建立了统一的客户信息体系，从而形成具备完整性、有效性的信息结构，规范了数据质量，重新梳理了业务流程，建立了相应的制度、标准。最后，以客户为中心的业务数据与客户信息高度集成，在大幅提升客户信息实用性的基础上，为公司的市场营销和运营管理应用提供了全面详实的共享资源。在管理提升的征途中，A公司的客户信息仍有相当大的应用空间，未来将随着科技的进步继续深入探索。