企业集团资金集中管理运作模式探讨及实践运用

冯跃霞 华油天然气股份有限公司

一、大型企业集团资金集中管理运作模式探讨

无论从管理对象还是从资源要素来说，资金都是企业管理的重要内容。资金管理是企业财务管理的核心。企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心的经济组织，包括若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、机构。企业集团由于下属机构多、地域分布广，导致资金集中管理和统一控制难度大，因此选择恰当的资金管理方式，对做好资金的筹集、协调、分配和跟踪，发挥集团资源配置优势，提高资金的使用效率而言，至关重要。

企业集团资金集中管理是企业集团资金管理所采用的主要形式，具有以下功能和优势：

1.规范集团资金使用，增强总部对成员机构的财务控制

2.增强集团资源配置优势，包括增强集团融资与偿债能力、优化资源配置、加速集团内部资金周转。

集团资金集中管理模式主要有4种：统收统支模式、备用金拨付模式、结算中心或内部银行模式、财务公司模式。在实践中，根据需要，会采用一种或多种模式。

1.统收统支模式。在该模式下，集团下属成员机构不对外单独设立银行账户，一切收入都集中至集团总部，一切支出均通过集团总部进行，现金收支的审批权高度集中。该模式有利于集团实现全面收支平衡，提高资金周转效率，减少资金沉淀，监控资金流向，降低资金成本。但是该模式不利于调动成员机构的积极性，影响成员机构经营的灵活性。

2.备用金拨付模式。该模式是指集团总部财务部门按照一定的期限拨付给下属分支机构一定数额的现金备其使用。各分支机构根据发生实际支出的有关凭证到集团总部财务部门报销并补足备用金。

3.结算中心或内部银行模式。由集团总部设立专门的资金管理机构作为结算中心，结算中心负责办理各成员机构的现金收付和往来结算。内部银行是引入商业银行的基本职能和管理方式而建立的一种内部资金管理机构，主要是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨。

4.财务公司模式。集团总部设立的集团内部经营部分银行业务的非银行金融机构，财务公司的设立应具备一定的条件，并且只能从事规定范围的业务。根据国内外大型企业集团的资金集中管理实践，设立财务公司后，集团资金集中管理运作包括2种典型模式：收支一体化模式和收支两条线模式。

①“收支一体化”运作模式。在该模式下，成员机构在外部商业银行和内部财务公司分别开立账户，外部商业银行的账户开立由集团总部统一审批，财务公司的内部账户用于成员机构间的资金结算。成员单位在外部商业银行的账户收入经授权每天统一归集至其财务公司的内部账户中，形成集团“资金池”。经授权后，财务公司每天根据成员机构的支付指令完成代理支付、内部转账等结算业务。“收支一体化”模式的优点有：集团总部通过财务公司实现对成员机构的资金统一管理，成员机构资金归集比例及归集效率高，财务公司保持对成员机构资金收支的严密监控，有利于实现集团整体利益最大化。

②“收支两条线”运作模式。与收支一体化模式不同，该模式下，集团总部对成员机构的资金收入和支出管理，分别采用不同的处理流程：成员机构经批准后在集团指定的外部商业银行分别开立收入账户和支出账户；同时成员机构在财务公司开立内部账户并授权财务公司对该账户资金进行查询和结转；每日固定的时间，各成员机构商业银行的收入账户资金全部归集至其财务公司内部账户；成员机构的所有结算活动无论是内部还是外部均通过财务公司进行；每日终了，成员机构以其在财务公司的账户存款为限，以日间透支的形式对外支付，“收支两条线模式”的优点是：成员机构在外部商业银行和财务公司的账户是各自独立的，通过三方协议将成员机构的银行账户纳入财务公司账户中，不受账户类型及账户余额的限制，可实现集团资金的全封闭结算，做到资金实时到账。减少资金在途，提高资金使用效率。

二、企业集团资金集中管理运作模式实践运用

（一）企业集团资金管理内容

大型集团企业资金管理内容包括筹资管理、投资管理和盈余分配管理。

1.筹资管理

企业的资金来源分为内部融资和外部融资。在企业的发展初期，自有现金流有限，更多依靠外部融资，随着企业的发展成熟，自有现金流有了积累，内部融资也能满足资金需求。而企业集团需要综合考虑各企业的发展阶段和经营状况来确定资金需要和筹资模式。

若经过综合考虑，只有少数成员机构有资金需求，通过内部资金调剂能够解决，根据融资顺序理论，应只采用内部融资方式而不采用外部融资方式。若仅通过内部融资不能满足资金需求则还需外部融资，对企业集团而言一般不允许成员机构自行独立外部融资，因为一方面无法发挥集团的资金筹集优势，另一方面不利于控制集团整体的债务风险。因此在集团企业的资金管理办法中必须明确债务集中管理，不允许成员机构独立融资。

2.投资管理

企业集团都设有专门的投资平台进行投资管理。不同于单个企业对投资项目的选择，集团企业投资更多的从战略发展角度选择，并考虑投资项目对现有成员企业的发展是否具有协调效应。企业集团实行资金集中管理可发挥资金整合效应，提高投资效率，有效进行投资支出监控，降低投资失败的可能性。

3.盈余分配管理

对单个企业而言，影响盈余分配的因素包括企业的经营状况和投资者得偏好。而集团企业的盈余分配则从战略高度，考虑成员企业的财务状况和发展前景做出决策。实行资金集中管理，在个别成员企业现金流创造不足时，可以调度资金是集团的股利分配维持在较高的水平，保障投资者利益和增强投资者信心。

（二）企业集团资金集中运作模式实践运用

在实践运用中，由于财务公司的设立条件的限制，许多企业集团没有设立财务公司，但是仍然可以实行“收支一体化”、“收支两条线”或者两者并用。

企业集团成员机构分布在全国各地，在多家商业银行开立了多个银行账户，每个成员机构的财务人员数量不一，集团对各成员机构的控股情况不一，因此在实践运用中可以创造性的采用“收支一体化”、“收支两条线”并用的运作模式，建立集团“资金池”。

根据成员机构已开立银行账户的商业银行统计，采用开立账户最多的2家商业银行作为资金池的服务银行，根据这2家商业银行的资金池管理支持服务特点，确定一家银行A作为“收支一体化”服务银行，一家银行B作为“收支两条线”服务银行。均未在A、B银行开立账户的成员机构，可以选择其中一家银行新开立银行账户。为保证资金集中管理的有效实施，集团需要求成员机构撤销其他闲置银行账户，除特殊用途账户可以保留以外。选择“收支一体化”的成员机构原则上只允许保留一个银行账户，作为基本户；选择“收支两条线”的成员机构原则上只允许保留2个银行账户，一个收入户是专用账户只收不支，一个支出户是基本账户，除收到集团拨款和银行季度结息外，只支不收。

成员企业、集团总部、商业银行签订三方协议后，成员机构的银行账户挂接至集团总部的银行账户下。选择“收支一体化”的成员机构的收入实时归集至集团总部账户，支出通过联动支付实时支付出去，集团总部通过成员机构每周上报的资金计划设置支付限额。选择“收支两条线”的成员机构收入户资金每日终了归集至集团总部账户，集团总部根据成员机构资金计划每周拨付资金至成员机构的支出户，每周终了，支出户资金清零归集至集团总部账户。集团总部可以通过A、B银行间转账方式实现资金调度使用。

（三）企业集团资金集中运作模式实践运用中的几点建议

1.应建立完善的资金集中管理制度，对资金集中管理关键问题做出明确规定，作为成员机构具体执行的依据。

2.未避免法律纠纷，非全资成员企业需经过其董事会和股东会过会同意，选择哪种资金运作模式加入集团资金池。

3.因各商业银行的业绩考核要求，各成员机构的银行账户资金归集至集团总部存在一定的阻力，需要协调好商业银行关系，必要时可以寻求商业银行总行的帮助能有效解决。必须要求银行专员负责对接资金池服务，保障资金集中管理有效实施。

4.无论是“收支一体化”还是“收支两条线”模式，都需要成员机构准确上报资金计划，因此需要在财务系统中添加资金计划编制和审批模块提高工作效率。

5.资金池银行系统计息和余额统计可能出现问题，计算不准确，因此银行系统计息需要抽查计算核对，各成员机构的资金余额需要至少每半年进行核对。

6.设置专门的会计科目和现金流对资金集中管理下的资金流向进行准确核算，便于分析和决策。