让世界不容忽视的磷化工集团——访贵州磷化（集团）有限责任公司党委书记、董事长何光亮

《中国农资》记者 牛立亭

6月26日，贵州磷化集团正式揭牌成立，至此,我国肥料行业的两大巨头“两磷”（开磷集团、瓮福集团）完成整合重组。当天,中国农资传媒实时推出的《“两磷”变“一磷”，贵州磷化集团揭牌，开磷与瓮福完成整合重组！》微信消息也迅速在业内传开,一时间，“两磷”重组成为行业热议的焦点。

贵州磷化集团及其旗下子公司瓮福集团和开磷股份后续会有怎样的发展?对肥料行业和市场会带来怎样的作用和影响？为了更深入地了解这一情况，《中国农资》记者独家采访了贵州磷化（集团）有限责任公司党委书记、董事长何光亮，为大家送上贵州磷化集团组建后，行业及市场共同关心问题的第一手信息。

发展路径以股权为纽带，打造产业群

《中国农资》记者：组建贵州磷化集团的愿景是什么？

何光亮：此次重组主要是贵州省委、省政府的战略部署和推动。省委、省政府坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以五大发展理念为统领，审时度势，作出了组建贵州磷化集团的决策部署。此次整合重组紧密结合了省内资源禀赋和经济发展现状，对于贵州磷化工产业转型升级、绿色发展、可持续发展意义重大，影响深远，我们坚决服从和拥护这一决策部署。贵州磷化集团的成功组建，标志着贵州省磷化工产业向着高端化、绿色化、集约化的高质量发展道路迈进了重要的一步。这既是贵州乃至全国磷及磷化工产业发展历程中的一件大事，也是中国磷化工跻身全球竞争、打造全球影响力和引领力的重要标志。

《中国农资》记者：贵州磷化集团的发展方向以及所面临的挑战是什么？

何光亮：整合以后的贵州磷化集团会形成“一核五板块”，就是指以磷为中心，发展在肥料、工业、食品、电子、医药等多个用途。我们在整个产业链上的技术水平发展到更高的高度，就会形成一个众多共伴生资源都从磷矿里面提炼出来、利用起来，形成多个子产业链组成的产业群。这种共伴生关系，在经济上它会表现在子产业链之间相互降低成本，相互助推效益，形成更高层次的全要素生产率。预计到明年年初，除了湿法净化磷酸以外，这个集团还将成为全球最大的氟资源供应商。并计划用3到5年时间，将贵州磷化集团打造成为营收超千亿元的行业领军型企业，打造成为全球磷及其共伴生资源高效利用的一流企业，打造成为生态优先、绿色发展的一流企业。

同时，与所有的制造业和重资产行业所面临的问题一样，在要素成本刚性上涨、行业经济低迷下行、融资难融资贵等情况下，债务问题仍将是此次重组贵州磷化集团所面临的巨大挑战。但从市场发展和行业竞争力的角度看，贵州磷化集团在技术发展和优化资源配置方面有着自身的相对优势，如果加倍努力，在科学管理、精益管理上下功夫，加快产品产业转型升级步伐，一点不放松懈怠，苦干实干，还是能够找到办法来解决这些问题。

《中国农资》记者：瓮福集团和原开磷体系会有怎样的发展？

何光亮：首先，贵州磷化集团由贵州省100%出资组建，持有省里在瓮福集团、原开磷体系的股权，是一个多元化多股权的结构。一方面通过股权的纽带，将两个企业进行重组整合，在此基础上可以在管理营运、原料采购、生产管理等方面进行一体化的指挥，比学赶帮，共同提升效率和效益。但同时作为贵州磷化集团旗下的子公司，我们肯定是要遵守公司法等法律的规定，企业仍将是在公司法的规定下自行核算依法运营。只不过是在统一的发展规划，在原燃材料采购、对外谈判等角度上，两个企业的博弈能力会得到加强，都能获得更优惠的价格，产生更大的效益。

行业影响优化资源配置，推动发展

《中国农资》记者：贵州磷化集团的组建对行业带来的是利好还是冲击？

何光亮：贵州磷化集团整合重组就是要进一步提高行业的资源整合和优化配置能力，让整个行业拥有更强的竞争力，引领和推动行业更好更健康地发展。从经济学上讲，提高资源的利用率，创造更大的经济效益和价值，就是对社会资源利用的一种贡献。同时这也需要企业从技术上不断创新、管理上不断优化，在商业模式、文化、价值观等多方面进行优化和探索，才能实现资源的优化配置。

尤其我们作为肥料生产企业，同样也应该遵循这个规律。整合后的贵州磷化集团在肥料生产、资源利用、优化配置上将更有竞争力，但这种竞争力主要是表现在终端服务、产品研发、施用方式等多方面带给行业的变化和革命，这也是我们作为国有企业应有的担当。在这样的社会责任感的驱使下，可以说当我们做得越大，我们在推动行业健康发展这方面将做得更好，于行业发展大局则更有意义。

《中国农资》记者：怎么看待贵州磷化集团在行业，在我国乃至世界上的地位、排名和影响？

何光亮：一个企业首先要做好自己分内的事。现在可以说的是，贵州磷化集团在全球磷化工行业肯定是不容忽略的力量。但其实我本人并不是很关注目前外界对我们磷化集团在世界或者全国的一些排名，比如生产能力、开采能力、工业产值、磷酸生产、销售收入等方面的排名，因为这个是有很多限定因素在里面的，从不同维度去考虑，就会得出不同的结果，而每个企业都有自己的相对优势，这些排名难以充分体现这些要素，也就很难让别人服气。

站在一个企业本分的角度上讲，我比较在意的排名，主要是在对资源的综合利用效率水平及其对应产生的经济效益水平方面。从经济学来分析，因为资源是有限的、稀缺的，使用它是要付出代价的，所以说，没有无用的资源，只有放错位置的资源。我们要比较的就是，谁能用一定量的资源，比社会平均水平或者竞争对手创造更大的价值。同样的价值，谁能比社会平均水平或竞争对手消耗更小、更少的资源创造出来，这样的排名才有意义和价值。同时，这个指标又和企业的技术创新、产业化运作等各方面紧密相关，体现的是企业的综合实力。所以，在我们不得不去开采资源的前提下，我们的原则是把磷矿石“吃干榨尽”，让每种元素都能发挥出价值，甚至大的价值，这也是我们的价值观和企业文化，同时也是贵州磷化集团打造“一核五板块”的内在逻辑，就是实现磷矿及其共伴生资源共生共荣发展，形成一个有机结合的产业群。

市场布局缩减产量，引领行业规范发展

《中国农资》记者：贵州磷化集团组建后将会在肥料市场如何布局？

何光亮：整合重组后，将会更利于市场发展，因为对于整体的肥料领域发展来说，体量其实并没有发生大的改变，尤其是在现有肥料生产过剩、市场价格下行的情况下，综合考虑生产效益和价值最大化，贵州磷化集团甚至还会对现有的生产量进行一个缩减。同时这种缩减，相较于未整合前的相互掣肘，一方面会在很快的时间里缩减较大的体量推动行业的理性发展，另一方面，我们缩减部分的资金和资源还可以向效益更好的方向倾斜，创造更大的价值和更多的创新成果。比如在磷石膏资源的利用上，我们不仅解决了磷化工行业的负担，同时还在创造新的经济效益增长点。这也是有利于行业健康发展的。

《中国农资》记者：目前，通过一年的整合，瓮福和原开磷的渠道市场有了怎样的发展，接下来将会如何面对自己的上中下游合作伙伴？

何光亮：只能说，目前的发展还是一个比较初级的协同，但是接下来才是一个比较深度的协同，大的逻辑是资源优化配置、提高效率。举例来说，我们在给原开磷在东部市场的客户配货时，在保证产品品质的前提下，就可以从瓮福的福建工厂进行发货，从而大大节省运输费用的使用。这对于市场、对终端、对消费者、对客户都是极为有利的规划。从运筹学的角度来说，我们将会从成本最小值的角度考虑，进行市场的调配，来满足双方的市场需求。对于我们磷肥行业来说，它其实是对一个上中下游都是一个利好性的，尤其是在这样大的一个体量下，对市场的规范能力则更强。