谦逊领导对个人—团队匹配的影响及其作用机制研究

蔡 地，刘 佳，马金鹏

（1.山东大学 管理学院，济南 250100；2.济南历下控股集团有限公司，济南 250000）

在动荡、多变的商业背景下，团队工作模式在组织中越来越流行［1］。团队可以发挥成员知识、技能和能力等方面多样性的优势，灵活、迅速地解决企业在动荡、多变经营环境下面临的诸多问题［2］。尽管如此，团队在组织中并非总是行之有效的［3］。因此，提升团队有效性越来越受到组织管理领域重视［4-5］。基于个人—环境匹配理论，KRISTOF［6］认为个体与所在团队的匹配程度是影响个体在团队中表现的重要因素，并首次提出了个人—团队匹配（person-team fit）这一概念。毫无疑问，个体的良好表现是团队有效性的基础，因此，个人—团队匹配很大程度上影响着团队的有效性。

KRISTOF［6］指出，所谓个人—团队匹配是指个人与其所在工作团队的“相容性”。遗憾的是，他并未对“相容性”给出更详细的解释。随后，WERBEL和 JOHNSON［7］借鉴 MUCHINSKY 和 MONAHAN［8］在个人—组织匹配领域的研究，指出个人—团队匹配包括一致性匹配（supplementary fit）和互补性匹配（com-plementary fit）两个维度［9］。这里，二者均包括个体与团队成员在价值观、个性特征［10］、目标［11］、技能和能力［12］等方面的相似程度与互补程度，其中，一致性匹配更关注相似程度，而互补性匹配更关注互补程度［14］。可以看出，一致性匹配和互补性匹配与中国传统文化中所强调的“求同存异”有着异曲同工之妙。可以说，培养和提升个人—团队匹配感知的关键就在于打造一支“求同存异”的团队。遗憾的是，尽管许多实证研究已经证实了个人—团队匹配对于提升团队有效性的重要作用［12-14］，但是对于如何培养和提升团队成员的个人—团队匹配感知，即如何打造一支“求同存异”的团队，仍缺乏足够的认识。

由于领导在团队中占有重要地位，其行为风格对成员心理感知和行为具有显著作用［9，13］。需要强调的是，随着互联网时代的来临，组织与员工、领导与下属之间的信息越发对称，与此同时，追求平等和自主的新生代员工开始成为职场主力，强调威权和控制、“自上而下”发号施令式的传统领导行为风格已经不合时宜，领导的谦逊品质和行为越发受到学界和业界的强调和重视［16-20］。以往研究在分析领导行为风格对团队成员表现的影响机制时，更多是基于社会交换理论视角引入领导—成员交换作为中介变量，即领导行为风格是通过影响领导与成员之间的社会交换关系质量进而对成员表现产生影响的。本文则认为，领导行为风格不仅影响领导—成员交换这一垂直方向的社会交换关系，也会通过“上行下效”影响团队—成员交换这一水平方向的社会交换关系。基于此，本文拟基于建筑项目团队的调查问卷数据，综合社会学习理论和最佳区分性理论两种视角，引入团队成员交换这一概念作为探究谦逊领导影响个人团队匹配的中介变量，以回答谦逊领导在打造“求同存异”团队方面是否以及如何发挥作用的问题。

1 研究评述和研究假设

1.1 个人—团队匹配

个人—团队匹配的概念提出以后，学者们首先对个人—团队匹配的作用后果进行了实证检验，取得了丰硕的研究成果。一方面，学者们着重分析了个人—团队匹配对个体行为、态度、绩效的影响。例如，钱宝祥等［21］提出个人—团队匹配可以通过团队认同提升个体创造力；蔡地等［22］发现个人—团队匹配可以激发员工的主动工作行为；KRISTOF-BROWN 和 STEVENS［23］、KIM 等［24］以及 CHOI等［25］发现个人—团队匹配能够增强员工工作满意度并降低其离职倾向；SEONG和KRISTOF-BROWN［10］研究发现，个人—团队匹配显著提升个人绩效，KRISTOF和STEVENS［12］也得到类似的结论。另一方面，学者们重点分析了个人—团队匹配对团队效能或绩效的整体影响。例如，KRISTOF和STEVENS［12］以及SEONG和CHOI［11］的研究均证明了团队层面的个人—团队匹配对团队绩效的提升具有显著作用。可以发现，从个体和团队两个层面，个人—团队匹配对提升团队有效性的积极作用均得到了证实。

在证实了个人—团队匹配对团队有效性的积极作用后，一些学者开始尝试探究其前因或形成机制。但这方面的研究尚处在起步阶段，少数文献主要沿着以下两个思路展开。一方面，从团队构成的角度分析团队成员的多样性对其成员个人—团队匹配的影响。例如，TUNG和LIN［26］发现了个性特征多样性对个人—团队匹配的积极作用以及价值观多样性对其的负向影响，同时，他们还发现任务相关多样性对其则不存在显著作用；SEONG等［13］的研究则表明，年龄多样性对个人—团队匹配具有积极影响，而工作经验多样性则对其具有负向作用。另一方面，从团队领导的角度分析其行为风格对成员个人—团队匹配的影响。SEONG和CHOI［11］的研究表明，团队领导可以通过自身积极情感感染整个团队，促进团队的积极情感，进一步对团队层面的个人—团队匹配产生积极影响；蔡地等［22］则发现，注重真诚沟通与合作、尊重与认可员工价值的包容型领导对个人—团队匹配感知具有显著正向影响。

综上可以发现，尽管诸多关于个人—团队匹配后果的文献已经充分证实了个人—团队匹配对于团队有效性的积极作用，但也应注意到，对个人—团队匹配的影响因素或形成机制的研究仍有很大的空间。尤为值得强调的是，领导作为团队的灵魂，其行为风格如何影响成员的个人—团队匹配感知仍有待深入研究。尽管SEONG和CHOI［11］、蔡地等［22］进行了初步的尝试，但是对这一问题的理解仍不够深入全面。还应注意到，如前所述，现实的管理情境正在发生巨大的变化。在这一现实背景下，强调威权和控制、发号施令式的传统领导行为风格受到质疑［5］，强调敬人、谦和、开放的谦逊领导则日益受到广泛关注［17-18］，其有效性也不断得到证实［16，19］。遗憾的是，尽管谦逊领导和个人—团队匹配的作用已经广受重视，但是对于谦逊领导如何影响团队成员的个人—团队匹配这一问题仍然有待研究。为了弥补这一空白，本研究试图综合社会学习理论和最佳区分性理论两种视角，引入团队成员交换作为中介变量，深入分析谦逊领导对个人—团队匹配的作用机制。

1.2 谦逊领导与团队成员交换

OWENS和HEKMAN［27］指出，在日常工作中，具有自下而上特点的谦逊领导更善于发现自身不足与下属的特长及优点，同时，也更易表现出谦虚、学习等行为，与下属维持良好的关系，具体表现在：①谦逊领导能够客观看待自己，发现并承认自身不足；②谦逊领导能够客观看待下属，发现并认可下属长处；③谦逊领导能够向他人学习，并易于接受新知识及观点［5］。

社会学习理论（social learning theory）指出，人们通过观察学习或者典范学习他人的态度和行为建立自己的态度和行为［28］。通常，角色典范是拥有权力、能力和更高级别地位的人［29］。而在组织中，相较于同事，领导拥有着更大的权力、更强的能力，拥有着更高的地位，因此，员工通常将领导作为自己学习的典范［29-30］。与此同时，大量研究证明，领导的态度和行为对员工的态度及行为具有重要影响［31-33］。此外，如前文所述，领导行为风格也会影响水平方向上的团队成员交换。所谓团队成员交换是指团队成员之间在观点传达与反馈、提供与接受帮助、接受他人观点等方面形成的良好关系［34］。综上，基于社会学习的理论视角，本研究认为，谦逊领导能够通过建立角色典范作用于员工行为，进而促进员工与团队及其成员间的团队成员交换关系。

根据社会学习理论，员工可以在日常工作和人际交往中观察并模仿领导的部分行为模式。进一步地，具体到谦逊领导而言，作为员工学习的典范，谦逊领导的行为模式会被员工观察并模仿，从而员工会表现出更多的谦逊行为，这有助于团队内形成和谐的氛围，从而提高员工与团队及其成员之间的团队成员交换关系。首先，谦逊领导能够正视自身不足并发现下属优点，当团队领导表现得越谦逊时，出于对领导的学习和模仿，团队成员也有可能表现出更多的正视自我、赞赏同事优点和认可同事付出等谦逊行为［35］。这种谦逊的行为风格，有利于在团队内部形成其乐融融的氛围，能够促进团队成员之间坦诚地表达观点和进行反馈、积极地协助彼此并接受彼此的观点和帮助。其次，谦逊领导易于接纳新的观点和知识，而通过对典范角色的观察，员工会学习谦逊领导的行为，产生接受、理解并吸收团队成员的新观点的行为，这有利于促进团队内部的观点传达，从而提高团队成员交换。此外，谦逊领导善于接受员工的有效建议，有助于提高员工的公平感知［27］。当员工感受到公平时，会产生更多的角色外行为［36］，如主动与同事分享工作经验或彼此合作解决工作难题等。已有研究证实，公平感的提升对团队成员交换具有显著正向影响［37］。

基于以上分析，本研究提出如下假设。

H1 谦逊领导对于团队成员交换具有显著的正向影响。

1.3 团队成员交换与个人—团队匹配

最佳区分性理论（optimal distinctiveness theory）［38］认为，个体在群体中有两种主要的社会需要：①求同需要（need for assimilation），即个体期望在团队中寻求与自己相似的人以满足自己的归属需要；②存异需要（need for differentiation），即个体希望拥有与他人不同且对团队更有价值的个性特征或能力以满足其自我实现的需要。DE COOMAN等［14］指出，员工个人—团队匹配感的形成正是上述两种需要得到满足的反映，可以认为，一致性匹配正是员工“求同”需要的具体体现，而互补性匹配则是员工“求异”需要的具体体现。基于最佳区分性理论，本文认为团队成员交换对员工一致性匹配感知和互补性匹配感知均会产生积极作用。

1.3.1 团队成员交换对一致性匹配的影响 本研究认为，团队成员交换有助于促进员工对团队及其成员的一致性匹配感知。首先，良好的团队成员交换有助于团队成员形成共同的价值观，满足其“求同需要”。换言之，良好的团队成员交换意味着团队成员互相为对方着想，这有助于在团队中形成“我为人人、人人为我”的良好氛围，成员之间互帮互助、共同进步，由“个性自我”转变为“集体自我”［39］。而“集体自我”显然有助于团队成员形成共同的价值观，从而更好地满足员工“求同”需要。其次，良好的团队—成员交换有助于团队成员形成较为一致的技能，满足其“求同需要”。具体来说，良好的团队—成员交换意味着团队成员之间会更容易接受他人分享的工作知识与技能并将其传递，从而产生更多的知识与技能分享行为，有助于团队形成标准一致的技能方法，从而满足员工的“求同需要”。此外，以往研究表明，良好的团队成员交换关系有助于成员产生对团队的情感承诺［40］和认同［41］。情感承诺和认同对成员理解和接受团队的共同目标具有重要作用，也有助于满足员工的“求同”需要。综上所述，本文认为，良好的团队成员交换关系有利于更好地满足成员的“求同”需要，从而促进其一致性匹配感知的产生。由此，本研究提出如下假设。

H2a 团队成员交换对于员工的个人—团队一致性匹配感知具有显著的正向影响。

1.3.2 团队成员交换对互补性匹配的影响 本研究认为，团队成员交换有助于促进员工对团队及其成员的互补性匹配感知。首先，良好的团队成员交换有利于员工在团队中保持自身“个性”，满足其“存异需要”。具体来说，良好的团队成员交换意味着成员彼此亲密，拥有更积极的合作态度，个体可以从团队中获得同事的支持和肯定［39］，这就使得员工在与他人分享时更愿意表达自己的观点而不会有心理负担，员工更愿意在团队中“发声”，有助于团队成员在团队内部保持自身独特性，从而满足其“存异”需要。其次，良好的团队成员交换有利于员工在团队中保持技能上的差异，满足其“存异”需要。具体来说，良好的团队成员交换会使个体获得同事在工作方面的肯定和信任［39］，这就使员工在工作时更加敢于自我处理工作难题并就工作相关问题提出建议，从而保持团队及成员在技能上的差异性。此外，当团队成员交换质量较高时，员工追求独特性的风险会更小，因此其“存异”需要更能得到满足。综上所述，良好的团队成员交换关系有助于更好地满足员工的“存异”需要，从而促进其互补性匹配感知的产生。由此，本研究提出如下假设。

H2b 团队成员交换对于员工的个人—团队互补性匹配感知具有显著的正向影响。

1.4 团队成员交换的中介作用

基于社会学习理论视角，本文提出了H1，即谦逊领导对团队成员交换具有积极作用。进一步地，本文基于最佳区分性理论视角提出了H2a和H2b，即团队成员交换对一致性匹配感知、互补性匹配感知存在显著正向影响。由此判断，团队成员交换可能在谦逊领导和一致性匹配、互补性匹配之间发挥中介作用，即谦逊领导会通过提高团队成员交换质量进而提高成员与团队的一致性匹配感知和互补性匹配感知。具体而言，谦逊领导所表现出的正视自我、赞扬和欣赏下属以及倾听下属意见等行为会被下属学习，进而在团队内部形成良好的氛围，有利于观点的传达，从而形成良好的团队成员交换关系。进一步地，良好的团队成员交换有助于在团队内形成共同的价值观和相似的技能，满足团队成员的“求同需要”；同时，又使团队成员保持自身个性及技能差异，满足其“存异”需要，从而促进一致性匹配和互补性匹配。综上所述，本研究提出如下假设。

H3a 团队成员交换在谦逊领导和员工的个人—团队一致性匹配的关系中发挥着中介作用；

H3b 团队成员交换在谦逊领导和员工的个人—团队互补性匹配的关系中发挥着中介作用。

本文的研究模型如图1所示。

图1 研究模型Fig.1 Research model

2 研究设计

2.1 样本选取和数据收集

本研究对济南、聊城、淄博、青岛、烟台、成都、郑州7个城市的建筑项目团队实施问卷调研，研究对象为项目团队成员，数据收集得到了各公司人力资源部门的大力支持和配合。调查前，研究者先与各公司人力资源经理共同确定调查对象，然后进行问卷调查。调查从2015年8月1日开始，至9月30日结束，调查内容包括员工基本信息（性别、年龄、教育程度、工作时间、工作年限和与领导共事时间）、个人—团队匹配感知、团队成员交换以及感知到的谦逊领导。问卷填写完毕后，答题者将问卷装入小信封并由其本人直接投放入该团队的大信封中，再由研究者以团队为单位统一回收。

本次问卷收集中，随机向60个项目团队的350名员工发出问卷。经调研后，获得52个项目团队的322份项目成员问卷。删掉无效问卷后，得到了277份问卷，有效回收率为79.143%。在277个团队成员样本中，男性占72.563%，女性占27.437%；年龄大多在20～30岁之间，占比69.314%；学历方面，本科占比最大，为75.812%，大专及以下占19.134%。

2.2 变量测量

本研究的主要变量有感知到的谦逊领导、团队成员交换和个人—团队匹配感知，其中，个人—团队匹配感知包括一致性匹配感知和互补性匹配感知。为了确保测量量表的效度，本研究均参考以往研究中已用过的成熟量表。除控制变量外，测量量表均采用Likert 5点评分法，1为非常不同意，5为非常同意。

谦逊领导（HL）采用OWENS等［15］开发的谦逊领导量表，共9个题项，具体为：“对别人的建议很包容”“愿意向别人学习”“对别人的观点很开朗”“积极寻求反馈，即使是被批评”“不会不懂装懂”“在别人比他自己更有知识和技能的时候，会大方承认”“常常关注别人的优点”“常常称赞别人的优点”“经常对他人的独特贡献表示欣赏”。在本研究中，该量表的Cronbach’s α系数为0.910。

团队成员交换（TMX）采用SEERS等［34］开发的团队成员交换量表，共10个题项，具体为：“我经常就工作方法解决问题向其他团队成员提供建议”“当我的工作使团队其他成员的工作变得更容易或更困难时，他们总会让我知道”“当部门/团队成员的工作使我的工作变得更容易或更困难时，我总会让他们知道”“团队其他成员非常了解我的潜力”“团队其他成员非常了解我的问题和需要”“为了使团队其他成员的工作更容易，我可以灵活调整我的工作职责”“团队其他成员在忙碌时，经常请我帮助他们”“当团队其他成员忙碌时，我经常自愿帮助他们”“我经常乐意帮助团队其他成员完成分配给他们的工作”“团队其他成员经常乐意帮助我完成分配给我的工作”。在本研究中，该量表的Cronbach’s α系数为0.917。

一致性匹配（CFFIT）采用DE COOMAN等［14］在前人开发量表基础上修订得到的员工一致性匹配感知量表，共4个题项，具体为：“我的能力水平与团队其他成员的水平旗鼓相当”“我的个性和与团队其他成员的个性很相似”；“我的个性很适合这个团队”；“我的技能和能力正是这个团队所需要的”。在本研究中，该量表的Cronbach’s α系数为0.772。

互补性匹配（SFFIT）采用DE COOMAN等［14］在前人开发量表基础上修订得到的员工互补性匹配感知量表，共5个题项，具体为：“我自己在这个团队中很重要，因为我有其他成员没有的技能和能力”“团队成员非常依赖我，因为我有团队中其他成员所没有的能力或素质”“我的知识、技能和能力为这个团队提供了其他成员所不能提供的东西”“尽管我的个性与其他团队成员有些不同，但是很互补”“当作出关键决策的时候，团队成员经常向我咨询，因为我看待问题的视角非常独特”。在本研究中，该量表的Cronbach’s α系数为0.882。

以往研究表明，个体的年龄、性别、学历及工作时间会影响员工的心理感知及行为［42］，因此，本研究将沿用以往的做法，将年龄（分为25岁及以下、26～35岁、36～45岁、46～55岁、55岁及以上5类）、性别（男性取值为1，女性取值为2）、学历（分为大专及以下、大学本科、硕士、博士4类）、工作时间、共事时间作为控制变量。

3 数据分析与结果

3.1 验证性因子分析与共同方法偏差检验

本研究采用验证性因子分析（confirmatory factor analysis,CFA）检验各变量间的区分效度。通过对比分析4因子模型、3因子模型a、3因子模型b、2因子模型和单因子模型，检验了谦逊领导、团队成员交换与一致性匹配、互补性匹配之间的效度以及各个量表相应测量的参数，结果见表1。其中，4因子模型拟合数据显示出了较好的吻合效果，并且其拟合优度明显优于其他因子模型，说明测量量表具有良好的区分效度，通过效度检验。

表1 验证性因子分析结果Tab.1 Results of confirmatory factor analysis

为检验共同方法偏差，本研究采用在4因子模型中加入潜在误差变量因子的方法进行验证［43］。结果表明，加入潜在误差变量后，模型的拟合指数与4因子模型相差不大，χ2/df=1.716，RMSEA=0.051，CFI=0.980，TLI=0.973，SRMR=0.046，拟合结果较好，因此，本研究不存在严重的共同方法偏差。

3.2 描述性统计和相关分析

各变量的均值、标准差和相关系数见表2。结果表明，谦逊领导与团队成员交换关系（TMX）呈显著正相关（r=0.616，p＜0.01），与一致性匹配（SFFIT）呈显著正相关（r=0.514，p＜0.01），与互补性匹配（CFFIT）呈显著正相关（r=0.330，p＜0.01）。团队成员交换与一致性匹配呈显著正相关（r=0.644，p＜0.01），与互补性匹配呈显著正相关（r=0.574，p＜0.01）。这些结果为本研究的假设提供了初步支持。

表2 描述性统计与相关分析结果Tab.2 Descriptive statistics and correlation analysis result

3.3 假设检验

由于本研究数据来自52个项目团队，本文采取了多水平分析控制观测不独立可能引起的误差，即控制了团队差异带来的影响。为了证明中介效应，本文采用Mplus7.0软件构建了整体的路径模型进行假设检验。路径系数结果如图2所示。在控制了员工性别、年龄、受教育程度、工作时间和共事时间之后，谦逊领导能够显著正向预测团队成员交换（β=0.558,p＜0.01）。团队成员交换能够显著正向预测一致性匹配（β=0.575,p＜0.01）和互补性匹配（β=0.764,p＜0.01）。因此，H1、H2a和H2b得到支持。

图2 回归分析结果Fig.2 Results of regression analysis

进一步地，本文利用Mplus7.0计算谦逊领导通过团队成员交换对一致性匹配和互补性匹配的间接效应，将两个间接效应共同纳入路径模型中，结果如表3所示，谦逊领导通过团队成员交换对一致性匹配的间接95%置信区间为（LLCI=0.427，ULCI=0.723），不包括0；谦逊领导通过团队成员交换对互补性匹配的间接95%置信区间为（LLCI=0.631，ULCI=0.897），也不包括0。因此，H3a和H3b均得到支持。

表3 中介效应检验Tab.3 Mediation effect test

4 结论与讨论

4.1 研究结论

本研究利用52个建筑项目团队277名成员的问卷调研数据，综合社会学习理论和最佳区分性理论，引入团队成员交换作为中介变量，对谦逊领导如何影响个人—团队匹配的形成进行了分析，得到如下结论：①谦逊领导对团队成员交换具有显著正向影响；②团队成员交换对于一致性匹配和互补性匹配具有显著正向影响；③团队成员交换在谦逊领导和个人—团队匹配（一致性匹配和互补性匹配）之间发挥了中介作用。

4.2 理论价值

现有文献对于个人—团队匹配的影响因素或者形成机制缺乏深入的研究，从领导视角开展的研究更是少见。少数学者进行了初步探讨［11，22］，但忽视了其内在机理。本研究综合社会学习理论和最佳区分性理论视角，引入团队成员交换作为中介变量，深入分析了谦逊领导这一新兴领导风格对个人—团队匹配形成的影响，无疑可以从领导视角丰富和深化对个人—团队匹配的影响因素或形成机制的认识。

以往研究领导行为风格的有效性时，引入垂直的领导—成员交换作为中介变量分析其内在机理［44］。本研究基于社会学习理论视角的分析表明，团队领导的行为风格亦会对团队成员交换这一横向交换关系产生影响，有助于从水平交换关系的视角深化对于领导行为风格如何影响团队有效性的理解，凸显了理解水平方向的团队成员交换的重要性。

现有关于团队成员交换作用后果的研究主要集中于分析团队成员交换对个体工作绩效［45］、工作满意度［46］、组织公民行为［47］等方面的影响。本研究基于最佳区分性理论视角的分析则表明，团队成员交换也会显著影响团队成员的个人—团队匹配感知的形成，有助于丰富对团队成员交换作用后果的认识，拓宽了对团队成员交换的分析方向，深化了交换领域的研究。

4.3 管理启示

对于管理者而言，为了打造求同存异的团队进而提高团队有效性，应该努力保持谦逊，做到如下方面：①能够客观看待自己，积极与团队成员沟通，正视自身不足；②欣赏下属，认可员工长处，帮助员工发展；③思想开放，接受新的知识和观点。除了保持谦逊以外，若想更好地培养和提升团队成员的个人—团队匹配感知，团队领导者还应采取措施增强成员之间的沟通交流和协作信任，营造和谐的团队氛围，切实提高团队与成员的关系质量。

对于员工而言，与团队成员建立互帮互助、接受与反馈他人观点等互惠关系，对于其个人—团队匹配具有重要作用。员工应积极学习领导的谦逊品质，与团队及其成员建立良好的互动关系，增加与团队的匹配程度。因此，员工应该做到：①善于发现同事的长处并积极向同事学习；②能够正视自己的不足，积极与团队成员交流观点、想法，不断发展完善自己；③除认同团队目标、价值观以及形成与团队成员较为一致的能力以外，也应保持自身个性，努力做到“和而不同”。

对于组织而言，为了提高团队的有效性，应该做到：①积极选聘具备谦逊特质和行事风格的团队领导者；②开展相应的领导力培训，提高团队领导者对谦逊领导作用的重视；③开展对员工的培训，鼓励员工积极与团队其他成员沟通交流，使员工加强对团队价值观、目标等的理解，不断提升工作技能。

4.4 研究局限和展望

本研究的不足与未来研究方向如下。①研究样本来源于项目团队，研究结论对其他类型团队的有效性还有待检验，因此，未来研究可以选择更多类型的团队验证本研究的外部效度。②本研究探究了谦逊领导对一致性匹配和互补性匹配的影响，今后的研究可以进一步比较不同类型的领导行为风格对个人—团队匹配的影响是否存在差异，以及内在机理是否有所不同。③本研究采用的量表均为西方成熟量表，忽视了中国情境的作用，因此，未来研究可以开发适合中国情境的测量量表。④本研究探讨了谦逊领导对员工个人—团队匹配感知的作用机制，但对于更远端的结果却未涉及。未来研究可以选择个人—团队匹配感知的主观结果（例如员工幸福感）或者客观结果（例如团队及个人客观绩效）作为因变量，从而更深入地研究个人—团队匹配感知的作用。