工程施工企业物资非招标采购业务的项目化属性与周期性研究

中国石油天然气第一建设有限公司 河南洛阳 471023

我国从20世纪80年代开始，在石油、化工等行业开始进行工程总承包的试点，随后在其他行业逐步推广。近几年来，EPC总承包的业主认可度和市场需求不断扩大，EPC总承包在国家大型石油化工建设项目中所占的比例也越来越大。具有工程设计、采购、安装能力的工程施工企业，随着企业规模的不断发展，未来所承担的EPC、PC工程将会越来越多。

在这一背景下，企业的物资采购部门将会面对众多的EPC、PC工程项目巨大的物资采购工作量，特别是工作量占比较高的物资非招标采购业务（以下简称“采购业务”），这对企业物资部门的有效管理是一个更大的挑战。

工程施工企业采购业务从工程立项开始一直持续到项目结束，日常采购任务与设计下达的图纸相关且采购工作量大，能否通过找出采购业务的特点和内在规律，分析得出采购平均周期，为提高采购工作效率提供参考？有研究表明，企业内部大量的工作是创新性、特定性、一次性的，在企业中有50%的活动是具有项目性质的（企业中有50%的活动是创新性、特定性、一次性的，是具有项目性质的）[1]。如果公司的采购业务工作具有项目的属性及项目生命周期性，就可以按照项目管理的方式对采购业务进行有效管控。

1 采购业务工作项目行为分析

1.1 项目的定义及属性特点

1.1.1 定义

“项目”一词由来已久，也越来越广泛地应用于社会经济、文化生活等的各个方面。其定义很多，最典型的是国际标准《质量管理——项目管理质量指南（IS010006）》的定义：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件[2]。

1.1.2 属性

不同行业对项目属性的描述不统一，表述也较为离散，具有广泛统一表述的项目属性有4种，而界定一个工作行为是否为项目行为，通常要看其是否具有这些属性：特定目标的唯一性、临时的一次性、渐进的不断完善性、风险与不确定性。

1.1.2.1 特定目标的唯一性

项目的运行过程与最终可交付的成果是唯一的，例如某承包商在某时、某地为某业主承建一套炼油装置，即使采用了相同的设计图纸或标准图纸，因时间、地点、业主、承包商等因素的不同，建造的项目行为仍然是特定的和唯一的。

1.1.2.2 临时的一次性

前述建造行为，肯定会明确工程的开始时间与结束时间，一旦工程按期结束，项目即已完成，不会周而复始、持续地进行该建造行为。

1.1.2.3 渐进的不断完善性

项目的实施过程体现为向实现项目目标逐渐完善的推进过程。从项目刚刚提出到完成，项目拟实现的目标、采用的方法手段等，均会呈现从不够具体到具体、从不太完善到日益完善的渐进的特点。因此，在项目的开始，对项目整体的理解和管理较为模糊，而在项目团队的策划与执行下，对项目的理解和管理将会越来越完善，项目产品的特征也越来越清晰明确。

1.1.2.4 风险与不确定性

由于以上3个属性的存在，使得每一个项目的推进均没有完全确定的规则与范例可依，内外部不可控因素随着工程的推进将越来越多，项目操作具有不确定性，出现意外的风险较大。

1.2 采购业务的项目属性分析

1.2.1 采购内容的特定性

工程施工企业所承建的工程，所需采购的物资为设计图纸上的设备、材料等，其规格、技术参数及数量都是特定的，这些设备及材料经过安装构成了整个工程。例如某装置某区某位号上的仪表设备，其技术参数及数量是设计图纸给出的，是特定的、不可随意更改的。又如总承包商在某时、某地为某业主建造一套炼油重整装置，即使因时间、地点、总承包商等因素与以往的不同，采购内容仍然是特定和唯一的。因此，采购业务的采购内容具有特定性的项目属性。

1.2.2 采购业务的临时一次性

对于某项目的采购业务，从采购行为开始至采购合同的关闭，期间会经历采购计划的编制、审批，采购策略的编制、执行，采购邀请，响应文件开启、评审、成交，签订采购合同，合同执行，合同关闭等阶段。一旦质保金支付完成即标志该物资采购业务全部完成，以该合同编号标识的物资采购业务不会周而复始地进行。因此，采购业务具有临时一次性的项目属性。

1.2.3 采购业务的渐进不断完善性

采购业务的目标是适时适量、保证质量、费用最省地将标的物运送至指定地点。每笔采购业务在执行过程中，采购计划涉及的标准、工期等信息是在不断完善着的；采购策略也是在完善后得以实施的；采购过程中商务、技术问题的不断澄清到最终确定采购结果；合同文本经过各专业部门的评审到最终采购合同的签订等，均会呈现出从不够具体到具体，从不太完善到日益完善的渐进特点。因此，采购业务工作过程具有渐进不断完善的项目属性。

1.2.4 采购业务工作结果的不确定性及风险性

采购业务流程在实施的最初阶段，所采购物资的质量情况、数量准确性、交货周期等是否满足工程需要，是无法准确预期的。尽管采购合同有各项条款对供货商应履行的责任、义务以及权利进行明确，促使供货商按照我们预期的结果进行生产或组织货源。但是，由于原材料市场价格的波动、国内外政治经济环境、自然灾害等不可抗力影响的存在，无法完全保证供货商能按照合同规定完整地履行义务。如某工程管道配件采购签订采购合同后，原材料价格突然大幅上涨，供货商可能没有能力按照签订合同价格供货，具有一定的违约风险，可能出现的情况包括：违约、要求变更合同价格、降低物资供应质量等。无论何种情况出现都增加了最终结果的不确定性。因此，采购业务工作结果具有不确定行及风险性的项目属性。

通过以上分析，工程施工企业的物资采购业务的内容、时间、过程及结果具有项目属性，所以采购业务工作具有项目行为。

2 采购业务具有项目的生命周期性特征

2.1 项目生命周期性特征

项目从开始到结束可分为若干工作阶段，这些阶段先后衔接，且因项目具有一次性，不可能周而复始地重复进行，组合在一起便构成为项目的有始有终的生命周期性，故称为项目生命期。

大多数项目生命期具有以下共同的特征：

（1）分为若干阶段，一般分为开始阶段、计划阶段、执行与控制阶段及结束阶段。

（2）对资源（人员、成本）的需求呈现出两头的开始阶段和结束阶段低，中间的计划阶段和执行与控制阶段较高的曲线运行态势。

（3）在项目开始阶段，因其风险和不确定性是最高的，此时的项目运行最不稳定，困难重重，计划实施准确率也是最低的。随着项目逐步地向前发展，计划实施准确率逐步提高，项目成功完成的可能性也越来越高。

（4）在项目开始阶段，项目人员的能力对项目的最终特征和最终成本的影响力是最大的；随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目实施的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。

2.2 物资采购业务的生命周期性分析

物资采购业务按照流程可以分为以下几个工作阶段：图纸下达、采购计划提报、标包划分、采购策略编报、采购邀请、响应文件开启、评审、采购结果编报、采购合同签订、采购合同执行、质保金释放（采购合同关闭）、采购合同变更（如有）等。可以将这些工作阶段按照项目生命期的工作阶段划分归集为采购业务的对应工作阶段，其中图纸下达、采购计划提报为开始阶段；标包划分、采购策略编报为计划阶段；采购邀请、响应文件开启、评审、采购结果编报、采购合同签订、采购合同执行为执行与控制阶段；质保金释放（采购合同关闭）为结束阶段；由于可能存在合同变更，因此增加采购合同变更（如有）作为延续阶段。

在采购业务的全部工作阶段，需要投入一定的资源，包括人力成本、信息传递成本、信息不对称成本、会议成本等，以确保采购业务的顺利实施和完成。

以某工程施工企业2018年执行的采购业务数据为样本，分析出每个工作阶段的时间和资源投入关系，并绘制每个工作阶段随着时间的推进所需资源投入量关系图，见图1。

图1 各工作阶段随着时间的推进所需资源投入量关系图

2.2.1 开始阶段的特征分析

在采购业务的开始阶段（采购计划的研究和标包的划分），所用资源主要为人力成本。涉及人员为计划人员及相关主管领导。主要工作包括计划人员根据下达的图纸编报物资需用计划，以及平衡库存后编制采购计划报主管领导审批。

这一阶段资源投入量较少，主要为人力成本（采购人员及其主管领导）。在开始阶段采购人员只能从采购计划上获取需用单位的需求信息，其所掌握的信息是不对称的（需求信息是否百分之百能通过采购计划反映出？这一点采购人员无法确定）。除此之外，采购计划在这一阶段发生调整的概率较高，随着工作的不断推进，采购计划也在不断地完善与调整。因此在开始阶段能够达到预期采购效果的概率较低，采购风险和不确定性最高。

2.2.2 计划阶段的特征分析

在采购业务的计划阶段，所用资源主要为人力成本、会议成本。人员涉及采购部门所有人员及相关领导。

主要工作包括：（1）采购人员研究采购计划并根据其内容的特点进行分类汇总，拟划分标包，报主管领导审批；（2）根据标包的特点确定拟邀请的供应商、拟选择的付款方式、具体的交货地点、预计采购周期等拟订采购策略；（3）编制的采购策略按照管理权限履行相关审批，例如招投标委员会、总经理办公会进行审议等。

这一阶段随着时间的推进，资源投入量在不断增加，涉及人员相对于开始阶段的较多，除了人力成本高于开始阶段外，还增加了会议成本，因此这一阶段资源投入量要高于开始阶段。采购策略的正确制定保证了采购方向的正确，相对于开始阶段达到预期采购效果的概率较高、采购风险和不确定性较低。

2.2.3 执行和控制阶段的特征分析

在采购业务的执行和控制阶段，所用资源主要为人力成本、信息传递成本、信息不对称成本、会议成本。人员主要涉及需用单位相关人员、采购部门所有人员、供应商、纪律监督人员。

主要工作包括：（1）根据采购策略、标包内容等编制采购邀请文件；（2）将采购邀请文件发给邀请的供应商；（3）供应商根据采购邀请文件要求编制响应文件；（4）接收响应文件；（5）召集相关人员组织开启响应文件；（6）评审人员评审响应文件（可能发生澄清事宜）；（7）根据评审报告编制采购结果报告；（8）按照管理权限各级审核人员及审议机构审核采购结果报告；（9）确定成交供应商；（10）采购合同评审；（11）采购合同签订；（12）采购合同执行等。

在采购业务的执行与控制阶段，人力成本方面：在采购邀请过程涉及人员包括采购员，开启过程涉及人员又增加了供应商、纪律监督人员，评审过程又增加了各专业人员（澄清过程可能会涉及需用单位人员），拟定采购结果报告涉及人员为评审人员，采购合同评审涉及各职能部门的专业人员，采购合同签订涉及中标单位授权代表与采购人员，付款涉及财务人员及流程审批人员，到货验收涉及需用单位，发票开具涉及成交供应商。由此可见，人力成本从采购邀请到评审不断增加，从采购结果报告编报到合同执行逐渐较少。

信息传递成本方面：采购邀请过程为采购邀请文件信息传递给供应商；开启过程响应文件信息传递给各采购人员、纪律监督人员、评审人员；评审过程中评审人员对比采购邀请文件信息、响应文件信息确定两者之间的信息对称性，若不对称则需要进行澄清工作，澄清工作一旦启动，势必增加由于信息不对称导致的成本。编报的采购结果报告信息传递给各级审核人员，采购合同会签需将合同信息传递其他评审人员。采购合同签订阶段是买卖双方对文本信息的确认，合同执行阶段信息传递表现为沟通（通讯）费。由此可见，信息传递成本从采购邀请到评审不断增加，而从采购合同签订到合同执行，信息成本则逐渐减少。

会议成本方面：开启、评审阶段涉及开启及评审会议；采购结果报告编报阶段涉及各级审核会议。

随着采购邀请→开启→评审→采购结果报告编报→合同评审→合同签订→合同执行的进行，所需资源先增加后减少。在评审阶段及采购结果编报阶段资源投入量相对最多。随着采购工作的不断推进，采购过程的正确执行保证了采购实施的成功，达到预期采购“适价、优质、适量”的概率越来越高，采购的不确定性和风险性逐渐降低。当然也可能因外部其他不可控因素而导致采购失败（如由于原材料市场价格大幅上涨导致超概等），但是这种可能性伴随在采购业务执行的各个阶段，一直存在。

2.2.4 结束阶段的分析

采购业务结束阶段的工作主要为：根据合同执行情况完成质保金释放；资源投入量为较少的人力成本和简单信息的传递成本。

采购人员将根据需用单位反馈合同标的物在质保期内质量情况，确定是否支付质保金。采购的最终效果“保质”在这一阶段得以体现，若保质期内无质量问题，则采购的最终效果可以确定；若出现质量缺陷问题，则采购的最终效果认为部分失败。同时，可能由于国家宏观政策调整或不可抗力，诸如地震、自然灾害等都可能影响最终的采购效果。

2.2.5 延续阶段的分析

工程建设过程往往伴随着设计变更，设计的变更会引起工程物资采购数量、技术参数等要求的变化。对于单纯的数量变化，可以在供货商报价有效期内对采购合同中的物资数量进行变更，签订变更合同。这一阶段资源需求量主要为人力成本、信息传递成本，主要工作内容为变更合同的评审和变更合同的签订。

综上所述，采购业务具有项目的生命周期特征。通过将采购业务工作层层分解成若干阶段，再分析每个阶段的合理完成周期。分析认为，对采购业务可以采取项目管理的方式，引入合理编制的采购业务进度计划的管理方法，将有效提高工程施工企业物资采购业务的执行效率。

3 利用采购业务的生命期特性进行样本分析

以某工程施工企业为例，随机抽取2018年发生的421笔采购业务为样本，经过统计分析，得出单笔采购业务自标包划分到采购策略的平均周期T1=1.22d，自采购策略到采购结果的平均周期T2=9.45d，自采购结果审核到合同签订的平均周期T3=7.26d，自合同签订到首次资料归档的平均周期T4=8.12d。

（1）计划阶段工作量：划分标包、确定供应商名单、确定商务条款、确定采购方式等工作，标准工作周期需要3d。从T1数据可以看出，在采购业务的计划阶段，该公司采购人员的工作效率较高。

（2）执行阶段（策略到结果）工作量：编制及发布采购邀请文件（2d）、供应商接收并编制响应文件（5d）、响应文件送达（3d）、开启响应文件（1d）、评审响应文件（1d）、采购结果报告编制及审批（1d），标准工作周期为13d。从T2数据可以看出，在采购业务的计划阶段（策略到结果），该公司采购人员的工作效率十分高，大大缩短了采购周期。

（3）执行阶段（结果到合同）工作量：合同拟定（1d）、合同评审（3d）、合同邮寄（3d）、合同签订（1d），标准工作周期需要8d。从T3数据可以看出，在执行阶段（合同到归档），该公司采购人员工作周期略低于平均周期，主要因受制于内部多个合同会签部门工作配合以及外部不可控因素。今后可通过缩短采购评审链条和完善合同签订方式等考虑采取有效的措施，以提高采购工作效率。

（4）执行阶段（合同到归档）工作量：按照归档目录整理采购资料（2d）、审核采购资料（1d）、移交档案管理员归档（1d），标准工作周期为5d。从T4数据可以看出，在执行阶段（合同到归档）该公司采购人员工作周期高于平均周期。今后可通过制定奖惩措施来提高采购工作效率。

4 结论与展望

经过分析，证明了物资非招标采购业务具有项目化属性，并具有生命周期的特征。通过实证分析，得出采购业务几个阶段的平均完成周期及与合理周期的差距，为工程施工企业物资采购执行进度管控提供了借鉴，为采购管控体系的持续完善提供了参考。

展望未来，影响工作的各类不确定因素将越来越多，传统的管理方法已无法快速适应这些变化，而项目化管理正是一种基于不确定因素和适应各类变化的管理，是对企业中的所有一次性任务和复杂性工作的统筹和全面规划，把大量的具有一次性特点的任务当作“项目”来实行项目管理，对日常工作中模糊的、无人负责的、交叉的工作和任务进行管理[3]。因此，对物资非招标采购业务实施项目化的管理，将成为未来采购管理的一大趋势。