浅析境外经贸合作区的委托式运营管理

刘磊

【摘要】境外经贸合作区建设是一项系统而复杂的工程，为实现资源与专业更好的匹配，委托式运营管理应运而生。本文首先阐释了委托式运营管理的概念和内容，接着分析了境外经贸合作区委托运营管理的主要方式，以及境外合作区委托运营管理与国内开发区项目委托运营管理之间的差异对比，最后对境外经贸合作区开发商如何甄选运营管理团提出了具体建议。

【关键词】境外经贸合作区;园区开发商;委托运营管理;受托方;运营管理团队

我国境外经贸合作区在发展过程中呈现出由大量非园区专业开发商主导的明显特征，这一特征表现无论是在境外经贸合作区的发展初期（第一批、第二批国家级境外经贸合作区），还是在目前的快速增长阶段（截至2018年9月我国企业在46个国家在建初具规模的合作区有113家）均是如此。经过十多年的发展，虽然有一定数量的非园区专业的境外经贸合作区开发商已经逐步跻身于专业队伍，如华立集团、红豆集团等，但大多数开发主体依然呈现非专业化的特征。

境外经贸合作区的部分非专业开发商出于担心、困惑、团队组建困难、团队经验不足等各种原因，希望在投资开发境外园区类项目时借助专业的运营管理团队来打通园区业务的关键壁垒，这就产生了委托运营管理的需求。这显然与有志于轻资产输出的园区专业团队在供需层面形成了共鸣。这也产生了本文将要探讨的核心问题所在，即作为园区项目的投资商，在甄选可委托的备选专业运营管理团队时需要重点关注哪些方面？

1、境外经贸合作区委托运营管理的界定

显然，本文要首先明确探讨的对象，即境外经贸合作区委托运营管理是什么。在此，我们进行如下的界定：境外经贸合作区的委托运营管理特指境外经贸合作区的开发商将园区项目运营管理的全部或部分业务环节的经营权在一定期限以付费或授权收费等形式委托给具有管理经验、金融资源或產业优势的专业园区运营管理团队，目的是通过专业的运营管理更好的实现园区土地及各类经营性资产等的快速去化、收益最大化、单位面积产值最大化或更快的整体增值。委托的时点可以是园区项目的筹备期、落地初期、运营成熟期等任何一个阶段。

境外经贸合作区开发商委托运营管理的主要内容可以分为核心业务环节与非核心业务环节两类：

1.1核心业务环节

主要包括境外经贸合作区的顶层架构（如与驻在国政策谈判及优惠政策设计）、战略定位与发展规划、产业选择与布局、开发建设、招商引资、运营管理等环节。

1.2非核心业务环节

主要包括物业管理、安保、绿化、常规咨询、常规维修维护等环节。

在境外经贸合作区的实践中，要注意核心业务和非核心服务环节的区分，一般而言，满足如下条件的多数为非核心业务环节：

（1）驻在国市场已经趋于成熟的、甚至形成了标准的服务体系，如工商注册、税务登记与申报、法律咨询、人员招聘、清关、知识产权申报等;

（2）可以通过开发商母国、第三国甚至驻在国比较容易引入相对成熟的第三方服务，如物业管理、安保、绿化等;

（3）入区企业的个性化或专业化需求，如企业个性化培训、咨询、设计，甚至是行业属性非常强的研究、测试、中试、检测等;

（4）在市场上相对容易整合的且有质量保证的其他常规服务。

2、境外经贸合作区委托运营管理的主要方式

境外经贸合作区的发展过程中会不断出现在运营管理委托层面的诸多创新，本文仅就目前可能的情况进行一定的总结，境外经贸合作区委托运营管理的主要方式有如下五类：

2.1受托方以战略投资、财务投资等形式全面介入园区运营管理

这时受托方不仅是运营管理方，也是园区项目的股东之一，开发商与运营管理方通过轻重资产的深度合作实现彼此的平衡;

2.2受托方纯粹的单独全体系托管

即将园区项目的核心与非核心业务，包括规划、设计、建设、招商、运营、物业、安保等在一定期限内进行全面托管;

2.3开发商与受托方成立运营管理界面的合资公司

以合资合作公司的名义对园区业务实现全体系的托管或核心业务环节的托管;

2.4以战略合作的形式由受托方托管核心业务环节

其中的重点是招商引资（含销售代理）、运营管理等;

2.5以服务外包等形式由受托方托管非核心业务环节如物业、安保等业务环节。

3、境内外经贸合作区委托运营管理的差异对比

境外经贸合作区在委托运营管理方面与国内项目的委托运营管理有较大差异，其特殊性主要表现在如下七个方面：

3.1委托的主体不同

我国企业开发的境外经贸合作区项目的委托主体基本是市场层面的开发商，而国内园区项目的委托主体中有管委会、地方政府主导的投资控股公司等。

3.2与上位主体的沟通难度不同

我国境外经贸合作区项目的上位主体是驻在国各级政府或职能部门，而部分驻在国政府在园区政策层面存在诸多的不确定性或在区域及园区类别对应政策上的存在较大差异性，特殊国家的政府甚至存在频繁更迭，造成沟通熟悉方面的困难度较大、沟通效率相对较低;而国内园区项目沟通的上位主体非常稳定，且沟通熟悉的难度较低，沟通效率相对较高。

3.3面向的招商方向与活动范围不同

境外经贸合作区的招商方向不仅包括国内企业的优势产能转移，同时也需要权衡国际化招商与驻在国属地化招商的比重，且境外经贸合作区守株待兔式的招商难度在逐步加大，境外项目的招商团队更需要走出去主动招商且走出去的范围在不断扩大;国内园区项目的招商方向虽然也面向国际企业，但多数园区项目的推介范围基本以国内为主。

3.4日常运营管理的难度不同

境外经贸合作区的入区企业五花八门，各企业的投资方、管理团队的差异性较大，仅沟通语言这一方面就需要运营方花费很多心思，更何况面对的是不同文化的差异与融合，这显然会导致在提高入区企业客户满意度方面面临的障碍会增加很多;而国内园区项目面对入区企业的沟通对象多数是本土化的执行团队，沟通难度相对较低，且加之国内各级政府在入区企业沟通与发展方面的助推也有利于园区运营管理部分障碍的消除。

3.5运营管理团队的组建与管理难度不同

从成本控制、对接效率等方面来看，境外经贸合作区的运营管理团队均需要实现不同程度的属地化运营，在这种情况下，无论是开发商还是委托的运营管理方均需要组建属地化运营团队，这其中涉及到培训、磨合、稳定等的难度均超过国内同类项目运营管理团队的组建。

3.6整合市场层面第三方资源层面的难度不同

我国境外经贸合作区大多数位于发展中国家甚至非常落后的国家，这类国家的市场配套相对不成熟，尤其是在成熟的第三方服务领域更是如此，如物业、安保等。因此，境外经贸合作区在整合第三方资源方面的难度会高于国内同类项目。

3.7委托运营管理出现分歧甚至中断后的承接难度不同

境外经贸合作区的委托运营管理中同样存在开发商与受托方的磨合问题，一旦双方合作出现分歧甚至中断，则开发商等承接的难度较大，尤其是在受托方全部接手运营管理的所有环节或核心环节的前提下，半途接手的开发商或下一个受托方在后续与驻在国政府对接、招商客群对接、属地团队的组建、对内外的广宣等方面的难度均非常大。

4、对开发商甄选境外经贸合作区委托运营团队时的关注点建议

在分析了境外经贸合作区委托运营管理的特殊性后，本文建议境外经贸合作区的开发商在甄选潜在的运营管理团队时，重点考察如下八个方面：

4.1受托运营管理团队面向特定驻在国园区项目的潜在招商资源

一般情况下，多数运营管理团队难以在短期内聚拢有效的面向特定境外园区项目的招商客群，这一点即使是面对中国企业走出去的企业客群也有一定的适用性，而面对国际客群与驻在国属地客群的有效积累则更无从谈起，毕竟，招商工作更多的是顺势而为的引导与推动，任何运营管理团队显然都不能越俎代庖替潜在的企业客户做出入驻某一园区平台的决策。

4.2受托运营管理团队与驻在国政府及相关机构的沟通协调能力

显然，对多数连海外办事处都没有设置的境内园区运营管理团队而言，这种沟通协调能力甚至需要从零开始;而对一些具备境外特定国家园区运营管理经验的团队而言，其在面对一些陌生的国家时，沟通协调能力的起点同样不能高估，盲目引入可能会造成“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”的尴尬局面。

4.3受托运营管理团队属地化团队的构建能力

这个能力对多数受托方而言需要已经具备驻在国经验的开发商的配合与支持才能在有效期限内完成。

4.4受托运营管理团队面对多元化文化背景的企业客群的维持协调能力

入区企业的客户满意度在很大程度上影响后续的招商效果，因此，如何有效协调、沟通、解决多元化文化背景的入区企业在日常中遇到的各种问题，将直接验证受托运营管理团队的维持协调能力。显然，多数园区运营托管团队的国际化步伐尚在起步，期望在短期内突飞猛进是不现实的。

4.5受托运营管理团队面向国内各级相关机构层面对受托园区项目的品牌塑造能力

境外经贸合作区在面对政府等相关机构层面具有面向驻在国与母国的双重特征，因此，如何与母国政府及相关机构有效沟通、协调、推广以增强园区项目的品牌知名度与美誉度，应该也是开发商需要权衡的重要方面之一。

4.6受托运营管理团队在园区托管方面的成熟经验

尤其是在与委托方的磨合、协调等方面的表现，这种经验不等于受托方运营自身投资的园区项目的经验（这种经验是基于轻重资产一体化的），而是更应侧重类似“职业管理”方面的经验。

4.7受托运营管理团队在面对“内部人控制”等方面诱惑时的表现

这个问题需要重点从受托运营管理团队的核心骨干的职业操守等方面进行考察。

4.8受托运营管理团队对开发商战略的认同度

这将在一定程度上影响双方在特定境外园区项目上的协同效应是否能快速有效的发挥出来。

此外，开发商對境外经贸合作区委托运营管理团队的考察还应结合开发商战略意图、境外园区项目个体属性、开发商境外园区项目已备团队的执行与学习能力、驻在国投资环境的特殊性等诸多方面进行综合考量，以实现境外经贸合作区在轻重资产平衡方面的最佳配置。