QF集团资金集中管理存在的问题及改善建议

谢长久

随着市场经济和信息化技术的发展，集团公司不断深化改革、拓展壮大，呈现出管理层级复杂、涉及行业众多、地域分布广泛等特征，这既增加了资金集中管理的难度，又对集团公司加强资金集中管理提出了更高的要求。目前，集团公司资金集中管理的模式主要包括统收统支、资金池、结算中心和财务公司等，其中资金池模式运用较为普遍。基于资金池模式加强资金集中管理，有利于提高管控效率、防范资金风险，有利于集中分散资金、提高闲置收益，有利于资金相互融通、降低融资成本。

一、QF集团概况及资金集中管理现状

QF集团成立于2000年，注册资本18亿元，市属国有控股集团公司。现有业务涉及汽车零部件、轻工日化、现代服务和新材料。2018年末，合并范围二级子公司22户，全级次子公司82户，境内主要分布在重庆市、上海市，境外主要分布在欧洲、美洲和亚洲。资产总额151亿元，负债总额100亿元，营业收入115亿元，利润总额2亿元。

为了提高资金管控效率、降低财务成本，QF集团于2012年通过银企直联的方式建立了资金池管理制度，对合并范围各级子公司的货币资金实行集中管理。集团公司确定几家战略合作银行，开立资金池账户，各级子公司根据自身需求选择1-3家银行开立账户，加入集团资金池。集团公司对各级子公司的货币资金实行余额控制，即根据各子公司3-5日的经营需求设定资金余额上限，超过部分每日自动归集至集团资金池账户。归集至集团资金池的资金，各子公司可以自主使用，通过银企直联系统随时申请随时支付。申请额度超过归集限额的部分，需要完成借款审批流程后才予支付。归集资金利息按照人民银行公布的定期存款基准利率计算，借款利息按照同期同类贷款基准利率计算。因国家外汇管理严格，境外子公司未纳入到集团资金池管理，而是在欧洲单独建立的欧元资金池，由境外母公司参照集团资金池管理制度管理。

二、QF集团资金集中管理存在的问题

近年来，QF集团通过资金池模式进行资金集中管理，年平均归集资金约8亿元，节约财务费用约0.3亿元，同时加强了子公司资金管控，降低了资金运营风险，但也存在一些问题。

（一）资金管理制度不健全，执行不到位

QF集团资金池管理办法使用多年，未适时修订，导致很多内容都与实际执行情况不符，且该办法仅规范了货币资金管理，而没有涉及票据、融资等内容。QF集团没有建立完整的资金管理体系，缺少相应的资金预算管理制度、资金风险管理制度和资金管理监督考核制度等。QF集团在实际操作时，很多地方都执行不到位。比如资金池管理范围只深入到二级子公司，三级及以下子公司由其上一级子公司负责管理;部分子公司为方便经营开立多家、多种银行账户，并且未全部纳入到集团资金池管理;资金归集比例、归集效率不高，有的子公司为了追求局部利益，开立虚拟账户使用闲置资金购买理财产品。

（二）资金预算形同虚设，缺乏约束机制

资金预算是全面预算管理体系的重要组成部分，也是企业加强资金管理的重要措施。QF集团现阶段还没有比较完善的资金预算管理制度，也没有严格按照相关规定执行。虽然编制了年度资金预算，但忽视了预算执行（包括控制、调整）和预算考核等环节。在编制资金预算时，往往与经营预算脱节，预算项目设置不合理，收入支出不够细化，部门、公司之间缺乏有效协作沟通，以及编制人员经营趋势预测能力不足，从而导致资金预算偏离实际情况，不能真实、完整地反映公司资金流量和资金需求。

（三）信息化程度较低，资金管理方式落后

目前，QF集团采用银企直联方式对各子公司的资金进行集中管理，但信息化建设滞后，资金管理系统不成熟，不能实时掌握各子公司的资金需求以及资金变动情况，而且各系统间整合程度不高，不能实现数据传输共享。资金管理与资金预算、账务处理等系统分离，导致数据不能快速传递、自动处理、对比分析，降低了工作效率和效果。加之子公司地域分布广，管理层级复杂，信息传递不畅，处理不及时，特别是境外子公司，造成信息失真、信息滞后，集团公司很难掌握资金动态、平衡资金流通、进行风险评估，从而无法做出科学的决策。

（四）资金池管理涉及税收风险

QF集团设立的资金池，不具有法人资格，没有经营金融业务的资质。根据《营业税改征增值税试点实施办法》（财税【2016】36号）的规定，各种占用、拆借资金取得的收入，按照贷款服务缴纳增值税。然而QF集团向子公司提供借款取得的利息收入，没有缴纳增值税;子公司将资金归集到集团资金池产生的存款利息收入，也没有缴纳增值税。上述业务产生的利息支出还涉及企业所得税税前扣除、关联债资比例和结算单据对扣除的影响等问题。

三、QF集团资金集中管理改善建议

（一）健全资金管理制度，规范管理流程

一是建立健全资金集中管理制度，包括资金预算、归集控制、借款管理、监督考核等内容，构建分级管理职责体系，明确管理权限、流程标准和审批程序等。二是加强银行账户管理。集团公司上收银行账户管理权限，严格开立审批、注销备案;全面清理各级子公司现有银行账户，注销多余闲置账户;谨慎选择战略合作银行，提高账户集中度。三是根据各子公司的业务性质和经营状况，准确测算资金需求，合理设定资金余额和计价标准，严禁随意变更。四是進一步完善资金集中管理约束机制，加强流程控制、风险管理、差异分析、监督考核，做到事前、事中和事后监督管理，增强集团公司资金管控能力，保证资金高效、安全运转。

（二）深化资金预算管理，充分发挥导向作用

集团公司首先要全面完善资金预算管理制度，优化资金预算管理模式，使其深度融入全面预算管理体系，提高预算的战略导向作用。其次要遵循以收定支、收支平衡原则，坚持集中管理、统一协调调度，科学设置预算项目、细化收支明细。最后还要明确责任目标，层层分解，认真落实预算编制工作，根据经营管理要求高质量完成资金年度预算、季度预算、月度预算，甚至周度预算。各级子公司一方面要严格按照预算执行，严禁随意调整，超出预算的金额要严格审批后才能予以追加，做到支出有预算，超支有审批;另一方面要定期分析资金预算执行情况，严格落实监督考核机制，不断深化资金预算管理，提高资金运行的效率和效益。

（三）加快信息化建设，提高资金运行效率

加强资金集中管理，需要建立一套行之有效、操作简便和安全可靠的资金管理信息系统，实时监控各级子公司的资金余额、资金流量以及资金流向。集团公司要充分利用现代化信息技术，加快推进资金集中管理信息化建设，统一各级子公司使用的各种信息系统，打破层级、地域、系统壁垒，将资金管理、资金预算、账务处理、供应链等系统连接整合，自动进行表单填制、数据交互、账务处理、监控预警和整理分析等工作，从而实现资金集中管理标准化、流程化、共享化。另外，应尽量减少人工干预，以规避差错风险，提高数据准确性与工作效率。

（四）科学筹划，合理规避税务风险

根据《营业税改征增值税试点过渡政策的规定》（财税【2016】36号）的规定，统借统还业务中，企业集团按不高于支付给金融机构的借款利率水平或者支付的债券票面利率水平，向集团内下属单位收取的利息，免征增值税。因此，集团公司在资金集中管理过程中要尽量适用统借统还政策，以合理规避税务风险。集团公司首先应向主管税务机关咨询，确定是否需要办理《企业集团登记证》。其次，应向其提供纳税人减免税备案登记表、银行贷款合同等材料，办理统借统还备案登记。再次，应编制《统借统还本金和利息分摊表》，准确列明借款本金和利息费用分摊情况，作为划分责任的依据。一般情况下，统借统还业务中集团公司取得的借款利息收入可以不开具增值税发票。最后，还应规范统借统还业务流程，科学合理筹划，使其既符合独立交易原则，又符合借款企业的实际税负不高于境内关联方原则，以确保借款利息费用能够在企业所得税前全额扣除。（作者单位：重庆轻纺控股（集团）公司）