激励员工创造最佳绩效

蔡玉妹

杨欣又被领导叫进办公室，像往常一样，被安排了一大堆工作。杨欣心不在焉地点头应和着，嘴里连说着“好”“行”“没问题”。谈话结束后，杨欣回到工位上，拿起手机，继续浏览着购物APP，想着下周同学聚会穿什么款式的连衣裙。下班前，领导再次把杨欣叫到办公室，了解工作进度。杨欣回答说：“有一个工作需要销售部门提供数据，可是那位员工今天没在，所以这个工作没法往下进行。还有一个工作我正在做，表格太多，如果一个环节错误，接下来就会全部出错，所以做得慢一些。”领导有些不满，“你什么时候能完成呢”？“我今天会加班的，争取完成您交给我的工作。”领导的表情从阴些许转晴了。下班后，杨欣看见领导走后，象征性地发了个邮件，证明自己正在加班，补了补妆容，看见领导走远也跟着离开了。

杨欣三年前来公司应聘时，英语专业八级、日语二级、计算机国家二级等各类职业资格证书吸引了面试官的注意，作为名校大学毕业生，杨欣是被当作储备干部引进的。初入职场时，杨欣早来晚走，工作积极主动。不论领导交代任何工作，杨欣总能超出预期完成。然而三年时间过去了，杨欣却变成一个会演戏、会做秀、会应付的职场老油条。同学聚会上，杨欣说出了原因：“工作是越干越多，可是薪水职位却不见提升。忙的人越来越忙，闲的人越来越闲，天天听领导画大饼，听得快撑死了。”

相信职场上像杨欣这样的员工不在少数，是什么原因让一个员工从积极变得如此消极？员工消极怠工，最终受伤的一定是企业。如何激励员工创造出最佳绩效，是企业管理者不断求索的话题。笔者作为人力资源从业者，精略总结几点感悟，仅供与读者朋友交流。

不要只关注员工是否满意

越来越多的管理者意识到，企业只做到让客户满意还远远不够，因为如果你不能让你的员工满意，你的员工就不会让你的客户满意，最终，还是无法实现双赢。因此，在人力资源管理的课题中，许多人都在研究，如何提升员工的满意度。但是这个概念，对于员工而言，可以说意义不大。就算在某种程度上会刺激到员工的神经，但是员工满意度仍然不足以激励员工达到企业的需求。

在一项调查中显示，在“挣钱养家”和“获得真正的满足”两者之中，后者更能让员工满意。当然，后者是包括前者的。员工不满意自己的工作，很大原因是他无法从工作中获得满足感。身处职场，大部分员工还是想要有所长进，改善自己在团队中的地位，想要做好更多的工作。如果管理者发现了员工对企业产生不满的态度，那么恭喜你，这是最宝贵的无声的资源，因为这是员工对于工作态度最真实的表达。之所以产生不满，是因为员工还有进步的欲望。正如上述案例中的杨欣，她已经对工作抱有一种“哀莫大于心死”的态度，何时离开，只是一个时间的问题了。

然而，在日常的管理工作中，管理者很难辨别抑或是没有时间关注员工的满意度。管理者总是以自己的角度来判定员工是否满意。比如端午节为员工发了一包粽子，中秋节给员工发了一盒月饼，管理者就会认为员工没有理由不满意。如果员工还对企业不满意，管理者就会抱怨，究竟如何做才能让员工满意？

我曾经问过身边许多朋友，“你认为你现在的公司是个好地方吗”？大多数人会回答“是”。这究竟代表“高满意度”还是“低满意度”呢，还是有其他的意义呢？“是”或者“不是”，能作为判定员工满意度的标准吗？我曾经和一个在银行工作的朋友聊天，在外人眼里，银行的工作应该是一个满意度很高的职业。但是他却怨气冲天：“我们部门经理就是一个没头的苍蝇，不知道自己到底该干什么。我正在全神贯注地工作，他扔过来一个文件，让我马上把这个数据统计出来。这种事情天天发生，我根本就没有心情干好任何一件工作。这让人很丧气。”可是谈到这份工作，他还是满意的，毕竟在福利待遇方面，还是高于其他行业的。因此我发现，满意与否并不能准确衡量出员工的工作状态。

那么我们再换一个问法：“你觉得在目前的工作状态下，你能够有效地工作嗎？”或许许多员工都无法马上给出答案。遗憾的是，管理者只关注员工是否满意，而非有效工作。管理大师德鲁克说过，满意并不是充分的工作动机，只能算消极默许。为此，管理者可以采取更有效的做法，从关注“员工的满意度”转移到关注“员工的责任感” 上。

造就负责任的员工

管理者无法用金钱买到员工的责任感。物质上的诱因固然很重要，但如果其他配套激励不能与之匹配，大半会带来相反的效果。比如同样是发奖金，如果平日里干活最多的员工和干活最少的员工得到同等数目的奖金，那么干活最多的员工只会心生怨气，最终成为干活少的员工。当员工有意愿要追求更高的绩效时，发好奖金才能有更高的产出，否则只能适得其反。

员工究竟愿不愿意承担责任。人际关系学派认为，员工想承担责任，因为他们必须负责任才能拿到想要得到的回报；而管理者却认为，员工害怕责任，避之唯恐不及。笔者却认为，与其讨论员工是否愿意承担责任，倒不如讨论企业想不想让员工负责任。你要求员工承担责任，却没相应的鼓励、诱导、助推来促使员工承担责任，所以才会出现对立的结果。

如何造就负责任的员工，德鲁克给出了四个方法，即慎重安排员工职务、适度高定绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理的愿景。我们在参加峰会时，会交换到许多名片。我在整理名片时会发现，许多年轻的90后95后都身居企业“要职”。比如某某集团CEO、某某公司董事长助理……最能有效刺激员工改善工作绩效，满足员工成就感的，莫过于分派他高要求的职务。不求有功但求无过，往往会消磨员工的干劲；而不懈的努力达到更高的要求，才能激发员工的干劲，实现员工的自我鞭策。

一般在企业制定绩效标准的时候，员工都希望标准能低些再低些。但是，低标准会对优秀员工产生负面效应。IBM在这方面就做得很有智慧，它让员工自己决定标准。针对每一个职务，员工都应该清楚自己的职务对于达成部门、公司的目标有哪些贡献。要激励员工达成最高绩效，同样重要的是，管理者也要针对决定员工表现能力的各种管理功能，设定高绩效标准。

为了造就负责任的员工，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为领导的管理职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。最打击员工士气的事情莫过于，领导像一线销售一样瞎忙，员工不知道自己该干什么，而领导还整天训斥员工不工作。管理者要清楚，无论员工多希望可以钱多活少离家近，在他们眼中，管理者的事无巨细只能证明管理者的无能。当然，这并不意味着管理者必须要求员工达到996的工作状态，毕竟不是每个企业都有能力发出华为、阿里的薪水。对管理能力的第一个考验，就是管理者能否让员工在干扰最小的情况下，发挥最大的工作效益。我们见过许多企业，上午开一些无效的会议，下午布置大量的工作，快到下班的时候宣布加班。这类做法会大大降低员工对管理层的尊敬度，让员工认为企业并不是真正在意他们的表现，因此也降低了员工为企业奉献的意愿。

一位酒店管理者曾告诉我，他只想让楼层领班做好几件事情：保持楼层所有角落一尘不染，要在三天前把该做的工作规划好，确保客人随叫随到。除此之外，什么都不必管理。而这位管理者的继任者引进了一大堆人力资源管理的技巧和花招，花了很多时间和金钱来筛选领班、训练领班，不时地还要找领班谈话，美其名曰“沟通感情”。然而，却从来无法追赶前任所创下的销售业绩。

另外，员工应有能力控制、衡量和引导自己的表现，自己表现如何，不必等别人来告诉。企业也应想办法让员工为后果负责，让员工知道他的工作和整体有何关联，对企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。如果缺乏这些信息的提供，员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。

让员工拥有管理者的愿景

职务安排、绩效标准等手段会激发员工的责任感，但它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。

最近几年，管理界有一个叫“赋能”的词火得不得了，即赋予员工成就感、参与感以及受重视的感觉，但是管理者不可能平白无故地给出这个获得感。这些荣誉都必须源于员工工作的成果。管理者或许在同事面前夸奖你多么辛苦，多么有责任感，但只有你真正为工作付出辛苦，这样的赞赏才会有意义，否则，只会引来员工的不屑和反感。

有一些企业会设置员工忠诚奖，员工在企业年限超过20年，会为员工颁发纪念章。但是只有当纪念章确实象征了他在工作的实际成就时，员工才会感激企业的安排。只有当员工做了值得骄傲的工作时，他们才会感到骄傲。因此，真正的自豪感、成就感和受重视感是基于积极、负责地参与有关的工作和管理者的決策。

当然，管理者还要制定晋升方案，让员工有机会成为管理者。无论升迁机会多么丰富，升迁制度多么公平，员工中总是会有一些KOL（关键意见领袖）没有机会能更上一步。他们会因此而大失所望，进而开始和企业唱反调，以继续发挥他们非权力性的领导才能。

在每个企业中，员工都有机会在管理员工的同时获得管理者的愿景，企业内部的许多活动并不属于经营的范畴，对于企业成败的影响也微乎其微，因此不需要由管理层亲自主事。例如年终晚会、排值日表，或者安全措施等等。每一项活动本身似乎都不是那么重要，但是做起来却很复杂，而且总要有人来做这些不重要却又不可或缺的工作。

如果交由管理层来做，就丧失了培养员工像管理者那样看待问题的大好机会。当然，笔者要声明一下，并不是说企业单纯地要培养员工，就要多创造这样的活动。毕竟，幕僚人员、频繁的会议对于企业的经营而言是弊大于利的。

要开发培养员工积极的工作动机并不容易，当今企业越来越多地拥有知识型员工，能够有效设计个人和团队职务，以达成最高绩效。如果员工本身没有表现的欲望，那么即使企业给他们机会，也终究无法开花结果。企业需要更积极的激励措施，包括慎重的职务安排、高绩效标准、提供员工自我控制的充足信息，以及让员工能像负责任的管理者一样，参与到企业的管理事务中。