瞄准思维差异，定位管理“坐标”

何欣

人力资源部与业务部门有效联动的方式共有五种，即上级承诺、效果实证、业务转岗、条线对接、难度下降。但在工作实践中，很多HR仍然容易掉入纯专业导向的深井中，盲目地从专业的角度思考人力资源工作与HR岗位的价值。如何从底层思维出发，让大家真正看清HR视角与业务视角思考问题的差异，这是一个极为重要的问题。首先让我们开动脑筋，来思考两个具体问题。

专业导向与动机导向的差异化

问题一：如果你所在的部门有1万元钱，而整个部门有五位员工，这钱怎么分？

这个问题的背景极为简单，在假定这部分钱不是“来路不正”的情况下，笔者曾经问过不同类型的团队，有人力资源团队，也有业务团队。其中，人力资源团队给出的答案主要分为以下五类：

绩效考核论：设定各岗位的考核指标，根据大家完成业绩的情况来决定奖金的分配。

岗位价值论：根据公司不同岗位的专业能力、胜任力、素质要求等，做出價值评估，以此决定每个岗位的分配数量。

组织评价论：组织一次人才盘点，根据大家的打分情况决定分配，或由老板直接推荐。

企业文化论：假定五个人的业绩都一样，那么进行一次企业文化评价（忠诚度、价值观的践行），谁的评价结果和企业文化最匹配，给谁的激励就最多。

时间价值论：先拿出5000元作为常规奖励，每人发1000元；余下的5000元作为团队建设经费，在团建时大家一起花掉。

同样的问题，我们再来看看业务管理者给出的最具代表性的五种回答：

目标夺取论：设定一个新目标（岗位绩效目标之上），将1万元作为目标悬赏，根据完成新目标的情况来决定奖给谁。

平均主义论：大家都挺不容易的，1万元钱也不多，干脆五人均分算了，免得有人有意见。

部门协同论：拿出5000元作为部门内部奖励，每人发1000；再拿出另外5000元购置礼物，奖励那些平时跟我们协同比较多的部门。

劫富济贫论：1万元分到每个人手里也没多少，不如看看部门里面谁家的经济条件最差，大家就当作众筹帮困，把这钱奖给他，也算是对他的一种鼓励。

狼性团队论：根据业绩考核结果，只奖给第一名，其他人都没有份儿。如果其他人羡慕得奖的人，那就努力拼搏，成为跟他一样的人——临渊羡鱼，不如退而结网。

从上述回答来看，人力资源部门的专业导向比较明显，而业务管理者的动机导向比较明显。专业导向有一个明显的好处，就是处理问题比较量化、标准化，做事情一定要有明确的政策依据或标准化流程作为参考，规避风险。但劣势也很明显，容易掉进专业化的深井，创新意识、变革意识偏弱。与专业导向相比，动机导向更关注做事情的目的、手段，严谨性则在其次。其好处是胆子大、步子快、推动力强，一旦确认方向后动作极快，而且更容易开发出一些天马行空但逻辑上自成体系的新点子。当然，其劣势也很明显，由于太注重个人动机，所以很容易出现一人一个样的情况，且易受管理者自身管理风格的影响。比如，有的管理者大力推崇“狼性团队”，有的管理者则关注团队的和谐度；有的管理者稳健，而有的管理者则极为强势。

为了便于理解，笔者将上述分析逻辑化为一个工具模型（见表1）。

表1很真实地呈现出大量企业人力资源部门与业务管理部门（或者可以略微扩大一点，叫做“职能部门与业务单元”）在处理同一件事情时的巨大差异。将两种思维模式结合起来就可以发现，实际上专业导向与动机导向本身无所谓对错，只是不同部门或者团队长期工作形成的习惯而已。

结合上述案例与分析模型，对于人才战略如何实现从业务到人才的思考，笔者提出一个基本观点：专业的，不等于合适的。只要涉及对人的管理，情形就一定比我们想象的要复杂。解决人的问题不能只靠一种专业方法，它是一种系统，一种结合了专业与动机导向的系统。在考虑问题、实施方案的时候，并不是用看起来最专业的那一个，而是要结合在一起思考，什么样的方式更适合组织、更符合管理团队的意图。什么方式适合就采用什么方式。

在笔者跟一家银行的管理者们交流“万元分配”问题时，一位支行行长说，这个问题对我来说只有一个答案，就是奖励排名第一的人，因为我的管理风格就是“只有第一，没有第二”，除了第一名，其他人都得饿着；如果你想吃得饱、吃得好，你就得想办法成为第一。从这位管理者的言论可以看出，他的管理风格是一种典型的“狼性管理”，本意是为了推动大家努力奋斗，争当第一。但是，过于狼性的管理势必会使员工长期处于高压态势下，为了释放掉压力，组织必须适当地从激励制度、团队建设角度去鼓励员工，打造互助的组织文化和传帮带的组织氛围，才能使整个组织不仅有压力，而且还有情怀，如此更有助于组织的长期稳定发展。

组织考核应以战略为导向

问题二：某公司有两个区域，一个是上海区域，一个是乌鲁木齐区域。上海区域当年营收8000万，乌鲁木齐的营收是600万，这两个地区的总经理哪个应得高薪酬呢？

从表面上看，上海区域营收高，因此总经理的薪酬也应该高；乌鲁木齐城市物价低，因此该地区总经理的薪酬应该低。其实这种单一的观点并不符合人才战略“专业+动机”结合的系统化思考方式。上述问题笔者也访问过不少公司的管理人员，归结起来大致有以下五个主要角度可供思考：

从指标完成比例角度。假如上海年度指标1个亿，完成8000万；而乌鲁木齐指标400万，完成600万，则乌鲁木齐的总经理应得的薪酬高（当然，这里面是包含了奖励的部分）。

从净利润收益角度。假如上海营收8000万，成本7800万；而乌鲁木齐营收600万，成本320万，则乌鲁木齐总经理应得的薪酬高，因为他保持了本团队健康的增长。

从任务完成难度角度。假如上海属于公司的强势区域，而乌鲁木齐属于公司的拓荒区域，那么从人、财、物的资源整合难度、任务目标的达成难度上看，乌鲁木齐要大于上海，则乌鲁木齐总经理薪酬高。

从平衡计分卡角度（财务、运营、客户、学习成长）。哪一家综合得分高，则能证明其保持了高质量的增长，当地的总经理管理水平更高，则对应薪酬就应该更多。

前四个角度其实都属于常态化的分析，是一种以静态化的绩效考核为轴心的思考路径。值得我们注意的，是第五种动机导向的思考角度。

从公司战略导向角度。若公司原有项目在上海，未来打算业务下沉，往三、四线城市走，那么类似于乌鲁木齐这样的项目就是公司未来的“粮仓”，如果成功则会提供源源不断的现金流，而若失败则会带来公司重大的战略调整和业务萎缩（若上海区域属于成熟的待退出的区域则更为明显）。那么不管当下怎么样，都需要从薪酬、激励，甚至于扶持角度重点关注乌鲁木齐。换句话来说，如果从战略的“立足现在、放眼未来”的动机来看，乌鲁木齐的这位总经理的薪酬并不是依据短期的乌鲁木齐的营收而定的，他承载了更多的战略意义。在乌鲁木齐短期营收低、遇到困难的时候，相反更需要给“拓荒牛”一定的保护机制。战略导向，其实就是一家公司最大的“动机”。

那么，对“拓荒牛”是否要一直“保护”下去呢？实际上不会。上面这个案例是2017年底笔者在上海交流过的一家央企的真实案例（数据本身做了缩减）。为了助推未来三、四线“粮仓型”项目的打造，公司经过综合考量，将现有项目切分为新项目、发展中项目、成熟项目三类，该公司根据发展时间和考量要素的不同，制订了三种不同的考核思路（见表2）。

不少企业是被绩效考核考死的，不是因为指标本身没有专业性，而是因为太过于专业而忽略了业务单元成长的差异性。比如第二个案例中，乌鲁木齐的项目是公司未来的粮仓。所谓粮仓，就是提供持续不断的现金流，是公司未来业务增长的重点业务单元或区域，虽然目前營收低，但仍然是未来的重点区域。而相对乌鲁木齐区域来说，上海区域属于成熟的待退出区域。如果要建设“粮仓”，那就必须先“种粮”“养粮”，然后再“收粮”，一旦违背了建设规律，项目将很难取得成功。

最后笔者还是要强调，所有对人和项目的管理，必须基于一种战略性的思考。而战略性的思考，就是公司最大的动机。对于人力资源团队而言，必须充分了解专业导向与动机导向这两种思维的差异。在保持一定的人力资源专业性的基础上，多培养自己的动机导向思维。