沟通也是生产力

洪桂彬

不久前，笔者受邀给某企业主讲“直线经理的员工关系技能提升”，课间和某位管理人员聊天，这位管理人员管理着70个人的团队，并直言“员工沟通也是生产力”，他平均每天至少花2个小时以上的时间和员工进行沟通，所产生的效果较为显著。

实际上，笔者常年以第三方的身份参与到劳资纠纷调解中，总会发现劳资双方特别是员工和上级之间的相互误解是引起争端的一个重要原因。所谓劳动争议通常只不过是一种表象，真正的起因往往是管理者不了解员工的真实想法，员工也摸不透管理者追求的目标及动因。

沟通的责任

诚如管理大师德鲁克所说“在当今社会，让工人理解管理者可能比管理者理解工人更加重要，否则工人既不会遵守，也不会支持管理者的职能。”而现实中，管理者不仅没有让员工更好地理解管理者的立场，甚至对下属自身的工作职责都缺乏了解。笔者曾在一次培训上要求参会的管理者写下他所认为的下属的工作职责，其中一位高级经理写的工作职责是“完成上级交代的工作任务”，令人啼笑皆非。如果管理者对下属的工作职责是如此认知的，那么也就不能指望员工和主管之间能够建立良好的工作互信了。

实际上，管理和培养员工是每一位管理者应当承擔的重要工作职责之一（权重至少30%，级别越高比重越大），笔者曾在诸多招聘网站查阅各公司对于不同岗位（主要为管理层级）的工作职责描述，但是将员工的管理和发展作为岗位职责描述的企业却寥寥无几，这恰恰也能反映出管理者对自身工作职责的定义存在认知缺陷。

对于管理者而言，必须承担起和下属沟通的责任，包括了解下属的优势和特长、他如何工作、喜欢的沟通方式是什么、他的价值观如何、可以集中在哪些方面做出贡献、他喜欢阅读还是倾听、喜欢及时汇报还是到点交差等等。如果管理者对下属的上述问题一无所知，那么管理者就需要直截了当地向下属提问，而不是靠主观臆测。无论如何，21世纪组织的基础是信任而非权力，管理者要想提升组织绩效，必须承担起勤于沟通的责任。

沟通的时机

趋势专家丹皮尔·平克写的《When》一书，意指每个人对时间的价值观和时机的偏好并不相同，什么时间做事情有时甚至比做什么事情更重要，同样的事情在不同时间做所产生的效果截然相反。以管理者对员工的绩效反馈为例，如果员工长期未能融入团队，沟通能力上存在缺陷，即使管理者在年底绩效评估时才与员工沟通团队融入的问题，员工往往也会觉得主管对他有成见，故意“秋后算账”，对绩效评估的结果或许会采取抵制、拒签的态度。假设主管在问题出现时（如其他同事反馈与该员工的沟通存在障碍）就主动和员工发起关于团队合作问题的讨论，并及时给予员工合理的建议，那么显然员工会比年底时更容易接受上级的反馈。

通常，员工的工作问题不会在某个时点突然爆发，因为问题本身存在着一个渐变和日积月累的过程，虽然及时地介入沟通在短期内会增加管理者的时间成本，但是不作反馈、拖延时间只会导致沟通成本的几何级数增加，使双方的信任关系丧失殆尽，待争议发生时就为时已晚了，甚至员工易出现过激和敌对行为（如群发邮件、堵门堵路等），这会对组织绩效和组织氛围产生极为负面的影响。

沟通的形式

互联网环境下，管理者的工作环境发生了明显的变化，沟通的渠道和方式明显增多，除了传统的口头、电话、会议等方式外，还可以通过邮件、微信、电子数据系统（如绩效管理软件、OA系统、钉钉）与员工进行沟通。但是管理者在落实与员工的沟通时往往存在如下常见问题：

●过于依赖电子数据

比如频繁通过邮件来沟通工作中的问题。要真切了解到员工的想法并且立即获得及时的反馈，面谈是最有效的方式，面谈所获得的信息的丰富程度远高于邮件和微信。毕竟邮件、微信背后的情绪、感受及其他的疑问都无法准确捕捉。特别是涉及员工本人利益的事项，面对面沟通所具有的独特优势难以被其他沟通方式取代。

●缺乏沟通的有效痕迹

虽然口头、电话沟通的效率较高，但也存在一个明显缺陷，即不便于复查和追溯，如果上级安排一项重要的工作任务只是通过会议或口头的方式传达，那么员工未必能记住所有的要点和内容。在工作进展不尽如人意时，员工或许会就会议或口头沟通的具体内容与管理者产生分歧，甚至引发劳动争议。然而考虑到管理者承担的管理职责，法院很有可能会让管理者来承担沟通内容的举证责任。这也意味着重要的工作沟通、反馈，除了口头沟通外，还需要落实痕迹管理，将沟通内容事后再次通过书面、邮件等方式传达。这一方面可以减少未来的争议，另一方面也加强了员工对沟通内容的理解，从而提高员工的执行力。

●让HR替代管理者沟通

比如员工存在迟到早退的问题，管理者本人不去和员工沟通寻找原因，而是直接要求HR部门采取纪律处分的措施。HR部门通常是一个政策部门和业务咨询部门，但是最了解员工状况的仍然是他的直接上级，如果管理者在出现问题时就做甩手掌柜，他又该如何体现自己的管理权威呢？这实际上是管理者失职的表现。

●先书面再口头

口头沟通与书面沟通相结合是较为常见的沟通形式。笔者建议先通过口头方式进行沟通，说明工作布置的意义、内容和步骤，给员工提问的机会（当今90后、00后特别关注工作的目的和意义），在双方确定好具体内容后，以书面或邮件形式再次告知员工。如果直接以书面形式传达工作任务，可能会让员工产生“不被尊重”的感觉，员工也不能第一时间反馈自己的想法（比如最近正在忙另外一个项目），这容易导致管理者和下属之间产生不必要的隔阂。

沟通的内容

与员工沟通的内容需要做到言之有物、实事求是、清晰有度。以绩效面谈为例，如果管理者的沟通内容只是发表对员工的评论性意见（比如执行力不够、主动性不够、工作态度有待改善），大部分员工都会对这种“高谈阔论”十分反感。管理者要做到言之有物，首先要回溯客观发生的事实或事件，而非急于形成自己的观点，比如管理者认为员工的工作态度有问题，那么要说明在过去一年中哪件事情能够反映员工的工作态度不好，这件事情发生在何时，哪些人参与了该事件，事情发生的起因、经过、结果是什么，当时管理者和下属是否有过沟通和反馈，第三方是如何评价的。如果不对这些客观事件作出提前梳理和证据准备，就难以在工作态度不佳的评估意见上达成共识。管理者应该客观中立地描述客观事实，允许员工对事件有所补充。

之后，管理者可以询问员工的情绪感受并分享自身的情绪感受，是焦虑还是失望，是担忧还是不满。管理者的真情实感有利于激发员工自身的情绪感受，在此基础上双方就事论事，分析事件对组织和个人的影响，最终就未来的改进计划达成一致。

与员工沟通时，管理者需要倾听员工的心声而不是直接给出建议，需要明确达成的目标、所需的资源和条件，以及不能完成的处理后果（后果应当清晰明确，不存在歧义和误解）。笔者曾处理过一起纠纷，管理者明确告知如不能通过绩效改进计划将实施调岗、协商或单方解除的措施。在员工未能达标的情况下，管理者希望与员工协商解除，但员工则质疑当初设定的后果仅包括了调岗，为何一定要协商解除。

知识经济时代，员工对管理者最大的诉求是及时了解到上级对他的期望，管理者只有践行“沟通也是生产力”的基本理念，主动了解下属的期望、了解下属的实际工作情况、建立相互信任关系，才能最终提升自身的管理能力，促进组织绩效的最大化。