变革时代，“五星”模型助力电力基层蜕变

田玉春

近年来，随着新一轮电力体制改革的推进，电力行业开始面临新的机遇和挑战，市场竞争日趋激烈。在新的市场环境下，笔者所在的深圳供电局明确了发展目标和奋斗方向，同时认识到在电力行业和企业转型发展的背景下，基层管理者将面临更复杂的工作情境和挑战，必须提升管理能力和综合素质。因此，我们开展了班站长素质能力测评发展项目，将人才盘点工作从关注“中高层管理者”延伸到关注“基层管理者”上。此项目重点在于构建班站长素质模型，配套开发测评工具，并开展班站长能力盘点，构建常态化的岗位胜任能力评价提升机制，有机链接后续的人力资源管理。

战略导向，打造“五星”模型

●多种手段搭建模型

在建模过程中，我们采取了多种手段为能力模型的构建输入信息，包括战略推导、文化演绎、岗位分析、数据分析、人员访谈等，结合班站長行为指标库与现有管理人员素质模型，通过演绎和归纳分析，提取出优秀班站长的高绩效基因。

例如，在建模前的访谈环节中，为了获取更全面的班站长能力要求的相关信息，我们对包括处级干部、科级干部、绩优班站长代表、班组成员等52人进行了一对一的访谈和小组讨论，从不同人员的角度出发获取信息，相互印证。

在访谈后，我们对访谈所反映的问题进行总结并从中提取能力素质。首先，我们从组织、文化、人员三个层面分析企业和班站长的现状，为模型构建输入有效信息；其次，我们对参访人员提及的能力素质关键词进行了收集和统计，发现识人用人、培养辅导等关键词多次被提及。此外，制订计划、说服影响等能力指标虽然被提及次数较少，但属于未来迫切需要的能力，因此我们也将其纳入了指标库中。

在数据建模环节中，首先，我们对绩优和非绩优人员进行了大五职业性格测评，该产品为倍智公司成熟的性格测评产品，主要从进取性、宜人性、尽责性、情绪性、外向性五个维度对人的性格进行全面的描述；然后，我们在系统里将性格测评结果与能力倾向进行匹配，推导出能力指标的得分；接下来，我们提炼出绩优组人员得分高的能力指标，以及绩优和非绩优组得分差异大的指标；最后，我们进一步从这两个标准中筛选出适合的能力指标，搜集班站长素质特点，提取出严谨细致、流程管理等真正优秀班站长的基因。

●输出“五星”要求

上述的多种建模手段从不同角度输入了对班站长的能力要求和指标，我们立足于以往的素质模型，并展望公司未来战略业务重点，从这两个层面出发对能力指标进行系统整理。

其中，公司内部已经建立了较为完善的各条线的管理人员评价体系。我们结合建模过程中搜集的信息，梳理班站长素质模型与已有模型的共同点和差异点，发现能力指标在名称和数量上可与以往保持一致，因此承接了原有模型的框架结构和呈现方式等内容，即包含十个能力素质项。但是，在电力行业和企业转型发展的情况下，班站长将会面临更为复杂的工作情境和挑战，这也对班站长的能力提出了更高的要求，其能力素质要求也自然无法与之前的体系完全匹配。所以，在能力指标具体的定义和行为等级上，我们根据搜集的信息和班站长这一层级的实际情况进行了调整。

例如，在经营智慧这个素质上，我们发现，面临公司战略业务的转变时，不少基层管理者对公司战略不甚理解，认识仅仅停留在较为宏观的目标上，认为公司战略与基层工作关系不大。

而新形势下，我们需要帮助基层管理者认识自身对于战略落地的关键作用。同时，我们也要求基层管理者转变工作思路和方式，理解和支持公司战略，在行动中展现出对公司战略的响应，包括转变被动服务的方式，主动与客户接触，满足甚至引领客户多元化的需求。

此外，考虑到公司的企业文化，以及南方电网公司历年举行的“五星班站所”评比活动，“五星”一词既朗朗上口，又为班站长所熟悉，因此，最终从“善思考、强执行、乐沟通、会经营、懂管理”五个方面对十项能力素质进行了归类，例如“善思考”包括系统思考和创新思维两个指标。综上，我们提出了班站长当前和未来需要掌握和提升的能力素质项，即班站长“五星”能力素质模型。

●加强宣贯，助模型落地

为了加深班站长对“五星”素质模型的理解，我们在建模过程中梳理各素质能力项的典型工作场景和案例，使班站长更为直观地通过对标优秀行为案例，反思自身的能力现状，更深入理解公司对人才的期望。首先，在访谈中结合能力模型向班站长提问，如：“您有没有成功为客户提供超出期望的服务的案例？请您详细描述。”班站长会向我们分享工作中发生的典型事例；其次，在整个过程中对案例的细节进行详细的追问和挖掘，使案例更加真实和丰满；最后，对在同一素质项的全部案例进行梳理，综合分析其案例的背景、挑战点、做法、结果等信息，挑选最有代表性的案例作为该素质项的典型案例。

同时，为了推广应用素质模型，我们十分重视模型的形象化包装和宣贯，以企业员工喜闻乐见的形式，编制模型宣传手册。具体而言，我们此次结合南网“五星”班站的理念和“小赫兹”的形象，将班站长素质模型包装为“五星”POWER模型，每个素质项英文的首字母组成POWER这一单词，让人联想到电力和力量，便于广大班站长的记忆和使用。此外，我们还以班站长“五星”能力素质模型为主题印刷小册子和制作台历，进一步激发班站长的兴趣，同时使班站长随时接触到模型，加深对该模型的理解。班站长亦向我们反馈这种形式比较新颖，有兴趣拿起小册子和台历去阅读，这些在公司内部也大受欢迎。

精准测评，立体深入认识人才

●测评维度相互验证

从管理特质和管理能力两个维度出发，对深圳供电局班站长的性格特点、驱动力特点和能力特点进行评估，关注“潜意识状态下的、他人眼中的、专家眼中的”班站长的综合表现，各个测评维度的结果相互验证和解释，保证对人才的认识更加立体和深入。

另外，在情境案例分析题本开发的过程中，我们基于班站长工作所产生的业务和人际挑战等实际情境，按照上级汇报、平级合作及下級管理的三个维度设计情境案例，从不同角度涵盖班站长真实的工作内容，评估班站长在真实工作情境中的行为表现。

●便于测评环节在内部复制

在半结构化面试环节中，我们安排了公司内部评委和外部顾问专家一起参与实施。在测评实施前，我们对内部评委进行了面试官培训，由顾问专家向他们解释测评指标和标准、测评工具、评分技巧等内容，使内部评委掌握基本的评价技术。

测评正式开始前，内外部所有评委针对其中一位候选人进行集体评分和对标，多方共同就候选人的表现进行讨论并达成共识，统一打分尺度和澄清打分的误区。在测评实施过程中，以顾问专家提问为主，内部评委根据自身对候选人工作中的经历和行为的了解，进行追问和补充提问，有效地为顾问专家提供更丰富的信息和对候选人的回答进行把关，使评价更为准确，同时亦不断锻炼和强化内部评委的评价技术。

例如，顾问针对沟通协作这一能力素质的提问为：请分享在近期工作中，您通过团队沟通与协作，推动工作目标实现的一个事例。在访谈中也会针对受测者的回答做进一步追问，如“当时是什么背景？您面对的是什么困难？”“在团队合作过程中，您遇到了哪些障碍？推动合作的关键点是什么？”等。而内部评委会进一步提问，如“这件事情是公司要求几个部门同时合作的，你们在其中扮演了什么角色？”等。

在情境案例分析环节中，为了使笔试评分更加科学有效，以及便于内部评委掌握打分技巧，我们通过阅读和分析所有班站长的答案，结合能力指标的内涵，将每一个情境任务的评分标准按照“合格、良好、优秀”三个等级进行细化。不同等级之间的行为表现较为详尽，且具有差异化，便于内部评委进行对照打分并确保打分的准确性。

以一个情境任务的考察指标为例，该情境旨在考查策略影响这一指标，即班长如何帮助副班长小赵认识到团队氛围建设的重要性，并指导他开展具体工作。经过我们梳理，1分合格的行为表现主要为“直接指出小赵在思想认识上存在的错误，给小赵的工作提供简单建议”，3分优秀的行为表现主要为“分析小赵在思想认识上的问题，结合管理经验提供较为有效的建议”，5分优秀的行为表现为“分析小赵目前的工作角色，结合职业发展规划，指出他需关注的发展节点和机会”。

结果应用，链接人才管理

●从个人角度提供人才发展建议

我们在对班站长的综合素质进行衡量时，除了结合线上、线下测评结果，同时充分考虑了其他数据，如班站长的个人经历、业务经验、业绩评价等，基于此，出具了班站长个人综合报告，提供较为详细的能力测评结果，加深班站长及其上级、HR等各方的认知和理解。其中，个人报告主要包含班站长的个人综合评价、能力优势项、能力劣势项、培养发展建议、线上测评结果、个人发展计划表等内容，整体而全面地对班站长做出准确的、客观的评价。

值得注意的是，我们针对每一个能力指标都梳理了班站长的测评行为记录，这一方面能够提供评分的行为依据，另一方面可以唤醒班站长对测评情境的记忆，清晰地认识到自身行为展现的优势和可能存在的不足。

●从团队角度提供人才发展建议

结合班站长“五星”素质模型标准和人才能力评估结果，我们从整体团队的能力特征、性格特征、360度评价结果等内容进行了全面分析，为后续人才培养和发展提供建议，提高人才管理的科学性和有效性。

例如，班站长在创新思考和实践上的能力显示出不足，经过分析后，我们发现班站长整体创新意识和管理能力不足，很少在班组管理工作上和在推动班员创新实践上进行思考和行动。同时，我们也发现这可能是由于此次测评工具的设计（笔试和面试）和班站长工作场景（更多动手操作）不完全吻合所造成的，为我们对班站长的业务情境的理解以及后续测评工具的优化提供了新的思路。

在360度评价中，我们也发现在创新思维方面内部人员与外部测评师的评分相差较大，这可能是由于外部评价更关注班站长在机制和体制上的创新，而内部更关注技术上的创新或者工作方式上的改进。

随着新知识和新技术日新月异的发展，作为管理的最前线，班站长会面临更复杂的业务和团队问题，需要同时加强技术和管理创新。深圳供电局以此次班站长测评盘点项目为抓手，结合项目成果对整个项目进行回顾和复盘，对具体的素质模型、测评题本和流程等内容提出优化完善建议，为后续班站长全面实施人才盘点工作奠定夯实的基础，自上而下地打通人才培养管理机制，逐步让企业在班组建设的基础上得到业务和管理上的长足发展。