制造业企业成本管控存在问题及对策研究

罗晓凤

[摘 要]随着我国经济的突飞猛进，企业之间的竞争压力越来越大，历时两年、覆盖全国的中央环保督察组掀起环保风暴，与此相关的整个供应链的成本上升，企业的利润空间越来越小，也让一些企业面临着难过的“槛”。面对成本的上升，为解决生存与持续发展的问题，企业必须通过积极的措施来管控企业成本、保障股东及其他利益相关者的利益。本文从成本管控的内容和重要性出发，分析了目前企业成本管控过程中存在的局限性，并在此基础上提出相应的对策建议。

[关键词]制造业企业；成本管控；优化

1 制造业企业成本管控的概述

1.1 成本管控的概念和内容

成本管控是成本管理的重要手段，狭义的成本管理认为就是产品的制造成本如何管理，广义的成本管理包含了预测、计划、核算、分析、决策和控制等一系列的管理行为。在确保产品质量的前提下，对企业生产经营过程的变动成本，固定成本和期间费用以及安全生产和环境保护等无论显性还是隐性成本进行科学合理的管控，力求以最少生产耗费取得最大的生产效益，因此，科学的成本管控的范围应该是"大成本"。成本控制是指制定成本控制目标的前提下，通过开展一系列的预防和调控手段，对影响成本的因素尤其是可控因素加以控制，降低耗费及运营成本，提升企业经营管理水平以便实现整体战略目标的整个过程。

1.2 制造业企业成本管控的重要性

成本管控是企业经营的永恒主题，企业想在激烈的竞争中之中立于不败之地，简言之需要做强做大。如何做强？有效的成本管控是重要的途径之一。成本是影响企业产品定价以及实现产品市场定位的重要因素，利润主要由收入减成本费用计算得出的，在收入确定的情况下，企业若要实现利润最大化，成本费用必须要严格管控，通过挖潜创新，改善企业的薄弱环节，降低包括生产在内的各环节的管理成本，力求成本管理目标的实现。有效的成本控制有助于降低企业经营成本，奠定市场地位，不但增强其市场抵御风险的能力，而且能提升企业市场竞争力，使企业在同行业竞争中能够抓住机遇，有利于企业整体战略目标的实现。

2 当前制造业企业成本管控存在的问题

2.1 成本管控的理念不科学

第一，许多企业的成本管控仅停留在财务核算层面。成本核算方法通常有品种法、分批法、分步法（逐步结转分步法、平行结转分步法），其基本目标都是核算产品成本，提供成本数据，为经营决策提供依据，但不同的成本核算方法核算出的实际总成本和单位成本可靠性却不尽不同。由于核算方法的选择具有随意性，导致很可能不能正确及时地核算产品成本、提供成本数据、为决策提供依据以及将核算的结果加以更好的利用，比如借以考核成本计划执行情况，综合反映企业的管理水平。

第二，很多制造业企业员工成本意识差，工作散漫，现场管理混乱，浪费惊人，成本颇高，边角余料也没能很好的利用。很多企业仅注重核算构成产品成本的直接材料、直接人工和间接制造费用。对于制造費用的分摊本可以既采用传统的按直接人工工时或机器工时分配也可以采用按作业成本动因分配，大多数企业通常采用前者，虽然工作量小一些，但会影响到成本核算的准确性。

2.2 成本管控的制度不健全

通常很多企业制度方面要么缺失或者要么不明晰，有健全的成本控制制度体系的企业简直是凤毛麟角，目前很多企业在成本管控方面仍然采用很粗放的管理方式，仅仅注重生产成本的管控，尤其是只对构成产品成本的料工费的管控；仅仅注重生产过程中某个环节的管控，忽视其他环节比如销售环节或者废物排放处理环节增加的隐性环保成本的管控。简言之，缺少一整套科学的制度安排让每个员工各司其职各尽其能，管理的不到位和滞后性，使得对未来缺乏预见性和指导性。

2.3 成本管控方法不先进，相关管理人员的素质不高

很多企业仅注重生产过程中的某些环节，而非生产经营的全环节管控，企业成本管控普遍只针对料、工、费及期间费用等显性成本，而忽视了对一些隐性成本的管控，比如供应商选择不当可能导致采购的物资质次价高，或者过于依赖单一供应商的货源导致需要采购的物资供不应求或供应商擅自抬高价格，再比如一些因生产效率低下而造成的成本偏高、生产计划安排不合理而产生过多的人工成本、对市场调研不充分而投资设备发生的闲置成本和维修成本，比如忽视了企业面临的安全和环境保护产生的成本等等都说明企业成本管控的精度不够。

管控方法的不先进与相关的管理人员的素质不高也有很大的关系，负责成本控制关键节点的人员因为综合素质不高、专业技能不强，尤其是认识不足导致具体事项的执行不到位等，都是企业中普遍现象与亟待解决的问题。

2.4 成本管控缺乏绩效考核

企业通常忽视采购成本、资本成本、人工成本等成本的对于产品成本的影响。比如，采购人员可能不主动询价议价就直接采购或按旧价采购，从自身利益出发，为了完成采购任务而盲目大量采购，导致存货资金占用量加大，造成存货周转率和资金流动性降低。再比如：由于库存管理的不合理，导致可能需要追赶工期加班加点，增加了人工成本-加班费。综上所述，其实成本管控应该落实到材料采购、产品生产流通及企业运营的全流程包括前端的产品设计，制定成本控制目标，设计相应的考核指标，同企业预算管理、资金管理和战略管理相结合。

成本管控制度中最重要的一项就是定额制度，很多企业虽然制定了定额消耗标准，但形同一纸空文，并没有严格按定额消耗标准来与部门和个人的综合绩效挂钩，还是干多干少一个样，干好干坏一个样，企业的成本管控评价与监督机制缺位，导致其成本管控效果不佳。由于做得不好也不会被惩罚，做得好也没有被并予以奖励和给予晋升，长此以往，做与不做都一样，很容易打击成本控制执行者的积极性，甚至会引发贪污腐败行为，也就不能发挥其主观能动性将产品保证质量的前提下把成本降至最低。企业也通常没有设立独立的成本管控评价与监督部门，缺乏高效的成本信息管理系统，及时收集、核算、反馈成本管控的最新成果。

3 完善企业成本管控的措施

3.1 建立先进的成本管理理念

一流的企业管理靠文化，二流的企业管理靠制度，三流企业考宣导，增强全体员工的成本意识，企业首先应从管理层抓起，加强内部宣传和引导，将每个员工的工作职责、个人利益同成本控制目标及企业目标统筹在一起，让企业所有职工都参与其中。理论上讲，企业应该想尽一切办法抓住每一个可能节约成本的关键点。其次，企业应该定期进行培训，提升员工尤其是关键节点上的员工的综合素质，为提升成本管理水平夯实基础。大数据时代，企业要增进与先进企业的合作交流，学习领先的的成本管控案例。

3.2 完善成本管控制度

首先要在建立健全工艺流程、材料的收发存制度、定额标准制度、在产品、完工产品保管、移交和传递制度等制度的基础上，还可以考虑建立供应商准入制度，加强供应商的日常管理，对其日常供货的准点率、供货质量等进行动态监管。其次，还应建立成本控制责任体系，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查，严格监督。最后，还应该建立成本费用控制信息反馈渠道或系统，及时了解实际发生额与标准之间的差异，反馈到企业决策层，以便采取进一步的措施。完善成本控制制度可以从生产经营的各个环节来考虑，比如在生产环节中，把各部门均视同独立的管理者负责运营，将公司的承担责任主体向终端前移，考核指标向终端分解，各部门对经济指标承担经济责任，实现全员成本管控，使员工主动参与成本控制。比如销售环节，对照销售费用标准确定奖惩办法，构建销售费用控制激励机制，同时保证有效花费。

3.3 改善成本管控方法，提高企业精细化管理

首先，需要明确成本核算方式，也就是明确成本分配的依据。结合本企业实际的情况，考虑可否将现代化成本核算方式融合到其中（例如作业成本法）而非传统的工作量法，考虑可否将标准成本法与责任成本法在管控过程中结合使用等。参考西方国家的成功经验，不断 提高成本核算的精度的和成本管理水平。

其次，企业要尽可能与时俱进的利用互联网、大数据以及云技术等先进的技术手段，构建自身的信息化管理平台，使相关信息尤其是成本管理信息传递更加及时、准确，实现成本管理信息共享，这样有利于消灭成本管理死角，确保其能充分满足企业管理的需要，反过来不断优化生产工艺与运营流程，切实提升产品的市场竞争力，切实提升企业在市场中的核心竞争力。

3.4 完善绩效考核

随着市场竞争的日益加剧，企业的生存和发展不再仅依赖技术优势就足够，更重要的是成本管控，而这需要采购、生产、销售等环节的管理者和基层员工通力配合才行。俗话说：“針只有刺到自己才觉得痛”。为了更好的实施成本管控制度，要针对各个环节上的员工建立成本管控考核机制，与绩效工资、年终奖金和职位晋升等挂钩，促使每个员工都有动力将成本管控贯彻执行到位。尤其是培养基层员工“家”文化，爱司如家，尽可能改进设计和工艺提高产品质量的同时降低成本。建立适用的费用管控标准，日常费用预算内定额管理、重点费用设定目标激励管理、专项费用立项管理。建立完善的成本费用控制制度，尽可能明确每一个环节上的责任人，以保证成本费用每一个明细的发生都有人为之承担责任。建立健全激励兑现制度，严格按照所确定的费用控制计划和预算定额落实责任，超定额支出须有具体的责任人为之承担补偿责任，促使每一个员工都尽可能重视费用的节约。反之，定额标准有节约的给予增加奖金和职位晋升和免费深造等奖励。通过惩罚与激励结合，调动每一个员工的主观能动性和创造力，可以最大程度的增强企业在行业中的市场竞争中的竞争力和持续发展力。

参考文献：

[1]史菜花.制造业企业成本管控研究[J].经济纵横，2018（4）：189-191.

[2]许红山.企业成本控制存在的问题及对策[J].经管空间，2017（10）：89-90.

[3]文红艳.浅析企业的成本管理与控制方法——以工业企业为例[J].经管空间，2017（5）：96-97.