波音启示录（二）市场：企业成长的根本动力

波音的多元化市场

正如前一篇文章中提到的，波音不但是全球民机市场的巨头，也是全美排名前列的军工企业。打开波音的官方网站，在“Defense”频道可以看到一长串武器装备的名单：从轰炸机到战斗机，从导弹到无人机，从精确炸弹到激光炮……

目前，波音公司的主要业务涵盖民用飞机、军用飞机、电子和防御系统、导弹、火箭发动机、卫星、发射装置和先进的信息与通信系统等产业，形成了横跨军民领域的多元化产品体系，并在所涉及的市场中都拥有强大的竞争力。

在波音公司的营业收入当中，民品业务占了绝大部分。虽然面临着种种挑战，但波音依然是世界上最大的民航客机制造商，占存量飞机的60%、新增订单的50%以上。

在通信卫星和运载火箭领域，波音同样独占鳌头。

在过去的几十年时间里，波音和洛马一起，运营和维护着航天飞机体系，使之成为美国综合国力和太空影响力的重要标志。

当商业航天时代来到之后，波音不惜放下身段，与太空探索技术公司等企业竞争商业载人航天这种“小生意”。

波音还积极参与未来“地月空间关口站”等任务。如果不出意外，波音必将在美国重返月球、探索火星的活动中继续扮演关键性的角色。

尽管波音所涉及的产业和市场令人眼花缭乱，但无论是飞机、卫星还是火箭，波音不但在内部实现了技术的融汇贯通，更有很多型号完全是军民通用的。我们熟悉的波音767客机，摇身一变就是美国空军用的KC46加油机，德尔塔4型火箭更是军民卫星全兼容。因此，波音实际上是在用同一套核心竞争力来运转军民两个市场。

这是国外诸多成功的大型军民协同企业共同的运行法则，也给国内的军民协同企业提供了有益的启示。目前，以军民两用技术为核心开拓和发展多元化市场，正在成为国内许多军民协同企业一个普遍的趋势。

市场是如何造就的

波音的市场并不是从天而降的，从波音的发展历程来看，它的成长与其在不同的发展阶段所采取的市场开拓策略息息相关。

在成立之初的几十年里，波音抓住了战争对飞机的爆发性需求，以军用飞机起家，成功实现了民参军，并成长为美国重要的军工企业，奠定了发展基础。波音在这一阶段的成功，与其创始人对于飞机产业的远见卓识密不可分，即使经历了两次世界大战前后的起落和航空运输业务的挫折，也没有阻碍波音的迅速成长。

如果说在民参军阶段，波音的市场主要是由需求造就的，那么，在军转民阶段，波音的市场则主要是由其自己创造的。

二战后，美国政府取消了轰炸机订单，使波音军机订单大幅下滑，波音公司迅速将业务重心转向民机，开始研发喷气式客机，推动客机进入了喷气时代。喷气式客机的成功，使波音公司从民机市场零纪录一跃成为全球民机市场的霸主，并形成了以民机销售为主的盈利模式。

在这一阶段，波音在喷气式客机上的创新起了决定性作用，从而创造性开辟了全球喷气式客机的新市场。值得一提的是，创新过程中伴随的类似豪赌的冒险行为在波音的市场开拓中也发挥了重要作用。

波音707的诞生和市场推广就是其中一个典型案例。

二战之后，航空业进入了喷气时代。当时美国空军打算订购一种大型喷气式空中加油机，波音为此研制了一种大型飞机，它的军用型号是KC135，而民用版就是我们熟悉的波音707。为了研制这种飞机，波音耗费了1600万~2000万美元——那是在上世纪50年代，正是美元最为强劲的时候，这笔投入的规模可想而知。冒着巨大的投入风险，经过艰苦研发，原型机终于被制造出来。但是，当时的波音并没有今天这样强大的销售渠道，因此波音的试飞员德克斯决定做一件未经老板批准的事情——他在“西雅图水上飞机金杯赛”的表演仪式上，当着30万观众的面，驾驶这架4台发动机的重型飞机做了一个“桶滚”（也就是横着打一个360°的滚）。这远远超出了人们对民航飞机性能的期望，也让波音707声名鹊起，市场得以迅速打开。

现在，人们将波音707、727、737、747的研发称为波音公司的四次豪赌，可以想见其中蕴含的巨大风险，然而正是这样豪赌式的冒险创新，使波音在民机市场上获得了巨大成功。

进入上世纪90年代，为了从以民机销售为主的盈利模式向军民结合的盈利模式转变，波音积极开展对外并购并进行集团架构重组，以提升军民分块业务的管理效率。波音通过改装生产线，实现了军民飞机同线总装，同时推进产业布局，拓展军民协同产业集群，形成了完整的航天产业格局，将盈利模式向军民结合转变。军民协同的推进，极大地开拓了波音的市场，构建了多元化的市场体系。

波音带给我们的启示

从波音的经验来看，不管是民参军还是军转民，以及军民协同等各个发展阶段，市场都是其发展的根本动力。那么，在中国军民协同所涉及的产业中，有没有具备产生“中国的波音”的土壤的领域呢？

答案是肯定的，雷达产业就是其中之一。

我国雷达市场空间广阔，未来五年军民市场规模合计有望达到600亿美元（约合人民币4140亿元），在全球市场占比37.5%。

一般来说，雷达产品都有一定的研发周期。军用雷达产品可能要投入5~8年才会有产出，民用雷达可能是1~2年或2~3年。例如北京理工雷科电子信息技术有限公司在2011年、2012年投入研发的军用雷达，要到2019年才能形成可以交付的产品。相较军用雷达，民用雷达具有研发周期短，应用范围广的优势，市场前景更加广阔。

不但如此，雷达电子设备的更新周期比飞机快得多。一种飞机的基本型号研制成功之后，通过不断改进，能具有几十年的生命周期。但雷达电子设备可能5年之后就要完全更换。所以，如果仅用“每个研发人员平均研发投入”这样的指标来衡量，雷达企业未必落后于波音这样的航空航天巨头。例如理工雷科每年的研发投入达到5000万~8000万的强度，具体型号的全周期研制投入甚至会达到7000万元以上。

这样庞大的投入不仅仅让这家企业在军用雷达电子市场上拥有了一席之地，同样为研制消费级雷达产品奠定了基础。

高强度自主研发，这是一条艰难的道路，但是从另一个角度说，能够走完这条路的企业，内生的竞争力和生命力也更加强劲。SATNET