以攻为守 赢了市场

○ 文／李嘉清

面对“五化”竞争格局，销售企业需从“五大”问题出发，“七大”举措全面发力，打赢市场攻坚战。

“市场靠被动防守是守不住的，推动市场竞争攻坚战，就要清醒地把握当前竞争格局。与此同时，坚持高质量发展，就要着力推动质量变革、效率变革、动力变革，在竞争中实现脱胎换骨的变化。”中国石化戴厚良董事长指出。

随着成品油市场从“蓝海”走向“红海”，成品油销售企业求生存、求发展的意识尤为强烈。由此，中国石化全面推行“打赢市场攻坚战”。市场攻坚战如何打赢？把握当前竞争格局，从“七大”问题出发，“六大”举措全面发力。

“五化”竞争格局

当前，我国成品油行业处于“供大于求长期化、经营主体多元化、民企经营联盟化、地方炼厂终端化、无序竞争常态化”等“五化”特征叠加时期，特别是受当前国内炼油产能过剩、社会经营单位无票经营等因素影响，行业发展呈现出诸多乱象或是突出矛盾。

一是供大于求长期化。2018年我国炼油能力已经超过8.5亿吨，为世界第二炼油大国。从供给侧看，未来2-3年大连恒力、浙江石化、江苏盛虹等地方炼厂将陆续释放8000万吨/年炼油产能。从需求侧看，2018年我国汽车销量迎来20余年来首次负增长，加上高铁等新出行方式，以及天然气、电动车等新能源的替代，汽油消费增幅将进一步放缓。同时，柴油消费仍将呈现负增长态势。据国家发改委预测，2019年成品油表观消费量为3.3亿吨，成品油资源过剩为4800万吨，供需不平衡矛盾将进一步加剧。

二是经营主体多元化。目前，国内成品油市场是国企、民企、外企等多种所有制并存局面。博思数据显示，近几年国内加油站总数呈上升态势，从2011年9.54万座增长到2018年的超10万座。根据中国石化、中国石油两大集团年报分析，中国石化国内加油站拥有比例为31.61%、中国石油为21.38%、中外合资为2.8%、其他主体加油站为44.2%。随着成品油市场全面放开，以壳牌、道达尔为代表的外资企业，已从过去的观望变为现在的行动，正在多方面寻求资源、伙伴，进入成品油零售市场。

三是民企经营联盟化。考察以福建商团为代表的国内较早从事成品油销售的一些民营企业，得出的结论是，许多个体化为克服采购量小、谈判议价能力弱等问题，以“组团采购”方式，实施采购联盟，提升话语权，最大限度降低采购成本。与此同时，随着滴滴、美团等第三方力量的介入，导致出租车、网约车等高频运输车辆消费的集体性大迁徙。联盟化的出现，是更高层次的市场竞争，是市场竞争的高级阶段。监测显示，联盟化的出现已经对成品油行业竞争，特别是对两大集团的汽油零售产生了深刻影响。

四是地方炼厂终端化。受国内成品油定价机制影响，成品油行业正以多种发展方式向终端延伸。一种方式是，直接新建、收购、租赁加油站进入零售终端市场。这导致加油站成为最抢手的稀缺资源。另一种方式是， 与社会加油站结成命运共同体，形成民企一体化，稳定资源释放渠道。以江苏新海石化为例，零售触角已经从连云港向淮安等地区延伸，采取橇装站等形式来发展零售网络；即将投产的大连恒力、浙江石化，早已提前在邻近省市特别在华东经济发达地区布局营销网络，不仅组建营销队伍，还以召开远期订货会等方式来培育客户，且与地方国资部门沟通协调组建合资公司运营加油站零售业务。

五是无序竞争常态化。受市场与利润驱使，成品油市场经营秩序混乱早就根深蒂固。突出表现为：社会经营单位未能同步推进油品质量升级，不少社会加油站采购标准油品，与非标准油品进行混兑销售；企业单位违规自建储存油罐，流动加油车在马路、小巷加油泛滥，农村地区“连家店”式柴油网点违规经营汽油，大量存在着“自流黑”现象，直接影响了大气环境治理、公共安全、消费者利益，扰乱了市场经营秩序。特别是成品油消费税改革实施后，炼厂、社会加油站“两头不要票”经营行为较为突出，长期监管不到位，将引发的新一轮偷税漏税行为，甚至出现“劣币驱逐良币”现象。

经营理念上从“有什么，干什么”向“缺什么，找什么”转变，肯德基也能开到加油站。 供图/顾永康

“五大”突出问题

从宏观上看，省市公司成品油经营从很大程度上存在着“落后的思想观念与激烈的市场竞争不适应的矛盾，僵化的管理模式与公司发展不适应的矛盾”。有的对市场变化敏感性不足、反应迟缓，未能把握好量价平衡关系，在规模与效益之间摇摆不定；有的对“点上狠、面上稳”的竞争原则落实不到位，精细精准营销责任不落实，简单搞“一刀切”，导致客户和效益流失。从营销层面看，集中表现为如下几点。

一是体制机制不灵活。目前的经营管理体制、决策机制，很难做到知变、识变、应变。以价格决策为例，地市公司处于市场一线，当听到炮声的时候再呼唤炮火的支援，实际上是来不及应变的。以营销队伍来看，企业尽管探索多年，但与形成有效的营销队伍流动机制和薪酬激励机制尚有很大差距。

二是竞争组织不到位。营销策略包括价格策略、产品策略、促销策略和渠道策略。赢得竞争，要综合统筹运用好四种策略。但从当前看，很多地市公司乃至省市公司都较倾向于价格策略，甚至是牺牲自己的利益来抢占市场份额，没有很好的综合运用其他三种策略。

三是营销观念不科学。以客户为中心的理念，尚未在思想上完全确立。与“满足需求、最低成本、便捷购买、沟通良好”要求想去甚远。许多财务、业务的管理流程，未能与时俱进地进行修改，也未及时破除掉不必要的 设计障碍，降低了客户体验感。

四是精准营销不到位。与客户消费需求相适应的精准营销的水平还不高，特别是在个性化定制上需下很大功夫。“一站一策”、“一户一策”不到位，营销资源“大水漫灌”现象较为普遍，营销活动杂、乱，较为粗放，效果不理想；营销诊断、分析不到位。

五是经营管理不到位。经营管理不严不实现象在省地两级公司时有发生。加油站管理不到位、客户经理队伍管理不到位、数质量管理等风险管控不到位问题，需要引起足够的重视。特别是数质量领域的风险，在成品油资源外采量逐年增长的情况下，企业始终要信守“每一滴油都是承诺”，绝不能发生数质量事件。一旦发生品牌危机，将会给企业形象造成难以估量的损失。

“七大”举措应对

当前成品油市场依然处于增长期，尽管增长温和，但对于销售企业来说，是为其提供了一个转型发展的窗口期。在这个历史性关头，省市公司要顺应市场革命深入发展大势，必须坚持问题导向，深入洞悉成品油经营领域存在的突出问题。坚持用户至上，加快转变观念，主动参与市场竞争。以打好市场攻坚战，巩固市场份额，力争取得更好效益。

打赢市场攻坚战，精准营销是重要的一环。供图/顾永康

一是聚焦深化改革。深化体制改革机制，要坚持围绕市场化运行，用改革的力量激发抢市场的动力与定力。从省市公司当前实际情况看，要深化加油站管理体制改革，解决好小站成本费用、用工总量，人均劳效低等突出问题。要切实推动县公司改革体制改革，进一步做实县公司，推动县公司提升“市场占有率、网络控制力”，让县公司改革成为乡镇市场、农村市场的二次开发。与此同时，加大营销力量的组织与整合，统筹利用好零售、直销、分销力量，形成大营销格局，努力做到人人都是营销员。进一步优化机制改革，按照“增量必增资，减量必减资”的原则，实行梯度考核，做到收入能高能低。

二是聚焦理念创新。思路决定出路。市场竞争唯有不断创新，才能适应市场的变化。为此，我们必须始终高举理念创新的旗帜，让理念创新成为推动发展的主旋律。在竞争战略上，坚持产销一体化，以整个炼油产业链整体效益最大化为目标，把一体化优势转化为市场竞争的胜势。在经营思想上，树立“市场就是战场”的理念，适应市场变化、消费变化、竞争对手变化、用户变化等情况，从“有什么，干什么”向“缺什么，找什么”转变。经营组织上，要长期坚持“序日经营，事前算赢”的效益理念，坚持“敢于竞争、善于竞争”的竞合理念；坚持“一切脱供都是可以避免”的供应理念；坚持“市场是企业的地位、客户是员工的岗位”的行商理念，唯有全环节聚焦理念创新，才能找到打好市场竞争攻坚战的“金钥匙”。诚然，坚持理念创新要善于学习特别是学习竞争对手。只有在学习中超越竞争对手，方能掌握市场竞争的主动权。

三是聚焦市场占有。企业生存发展的根本，就在于市场。要抓住这一根本，必须始终将“市场占有”作为痛点来考虑，切实回答好“市场底线究竟是多少”等关键性问题。特别是在成品油市场进入了“红海”时代，竞争主体甚至属于跨界竞争的情况下，我们更要牢固树立市场意识、客户意识、服务意识，持续深化客户大走访工作，稳定忠诚客户、找回流失客户，壮大客户群落，提高市场占有率。特别是市场占有呈现胶着状态的地区，更要将稳定市场占有作为经营工作的头等大事来抓，发扬“四千四万”精神，一户一策、一户一家，不放弃任何一个客户。要适应互联网发展形势，打造新型服务体系，加大市场营销力度，把准市场脉搏，精准投放竞争资源，保持主动竞争的定力和耐力。坚持以客户为中心实施加油卡升级换代，统筹线上营销平台建设，提升服务和创效水平。

四是聚焦效益质量。无论是从理论还是实践的逻辑看，脱离质量和效益的轨道而期待高增长的想法、推动高增长的行为，在一些省市公司一直没有停止过。为此，省市公司应该意识到旧的发展模式难以为继，要适应成品油市场形势变化，并加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益。以江苏石油为例，江苏石油作为销售企业的排头兵，处于“稳效益、稳市场”的关键期和转型升级的攻坚期，更应特别注重经济发展的质量和效益。注重质量和效益具有很丰富的内涵，其最核心的要求是本着速度服从质量和效益的原则，追求速度与质量、效益的统一。追求以质量为基础的发展，关键是注重实实在在的增长。

五是聚焦网络建设。网络是销售企业生存发展的根基。当今及今后一段时期，仍然要按照“重质量、提效率”要求，加快网络发展，筑牢发展之基。一是稳存量。高度重视地方政府用“货币补偿拆迁”代替“拆迁还地”办法，严格遵循“新选点先迁建营业，再停业拆除旧站点”逻辑，严防发生“网点丢失、市场丢失、客户流失”情况。二是抢增量。进一步强化城区、新区、物流集中区、交通枢纽、新建干道等高端、重点区域市场的营销网络布局。协调、控制社会新增站点，稳妥布局油气混合站点。对于“双低”区域（网络份额低、市场份额低）、“双重”区域（重点区域、重要位置）要按照“稳妥收购、规范联营、酌情租赁”原则抓紧发展，实现对现有网络的精准补充。三是减变量。高度重视合同临期站续租工作，借助防渗改造加大与业主沟通协调力度，推进租赁站延期。四是活变量。按照“边发展、边规范”思路，进一步加快轻资产发展步伐，实现国企民企“共生共赢共发展”，用好用活社会加油站，努力发展一批轻资产，使得轻资产站成为稳市场、稳效益的重要支撑点。进一步加快网络体系建设，结合绿色发展计划要求，深入谋划、推动相关油库新建、改建、扩建工作，建设功能齐全、库容合理、布点合理、辐射力强的仓储体系，切实推动仓储设施脱瓶颈问题，适应市场竞争需要。

六是聚焦队伍建设。人是生产力中最为活跃的因素。打好市场攻坚战，离不开一支能征善战的经营管理队伍。从省市公司营销队伍现状来看，亟待解决好“领军人员缺乏、中层队伍老化、营销一线不活”等突出问题。解决好人这一根本性问题，首先是要培育一支经营领域的领军队伍，按照政治坚强、本领高强、意志顽强要求，在指挥和决策平台上培养一批爱石化、敢担当、懂市场、精业务的领军队伍。其次是培育一支敢打硬拼的营销人才队伍。以满足业务发展需要为原则，以赋能为标志，定期选拔青年骨干。将这些青年骨干放到市场第一线去历练、考验，造就一批懂业务、能敬业的营销人员。

七是聚焦市场整治。市场经济是过剩经济，资源供给严重过剩，必然会导致市场竞争的无序化。成品油市场竞争乱象由来已久。要进一步强化同政府部门的配合，推动公安、税务、安监、工商等监管部门，联手打好市场整治攻坚战。近两年来市场整治实践的启示是，如果不能够形成市场整治的长效机制，市场乱象不仅会死灰复燃，而且市场整顿成果也会付之东流。为此，要强化自律。打铁需要自身硬。省市公司要从讲政治高度，严格自身的经营行为，确保各类经营活动符合各类法律法规要求，以诚信经营为本，努力使自身成为行业典范。要主动作为，发挥信息员作用，积极向各级政府部门汇报市场动态，特别是要发挥触点多等优势，收集社会加油站点非法经营行为，推动各级政府严厉打击非法经营行为，特别是自流黑、不带票等偷税漏税行为。要联合媒体。媒体是监督的利器。省市公司要用好主流媒体，为媒体提供新闻线索，协助媒体深入调查了解，曝光社会加油站违法违规经营行为，形成强大的舆论震慑力量，以此扭转市场经营秩序。