科研院所任职资格体系的探索：以某系统工程研究所为例

□ 谭 浩 白金泽 郑晓刚

一、引言

任职资格是指从事某一岗位工作所必备的知识、经验、技能、素质与行为的总和[1]，将任职资格与职族职类划分及职业发展通道结合起来，并为各级岗位建立清晰、明确的任职资格标准，就形成了任职资格体系。任职资格体系提供了一套全面、客观的体系标准，给员工提供了对标提升的阶梯和通道，引导并激励员工不断提升能力，同时也较系统地衡量了员工能力[2]。

20世纪90年代以来，国内越来越多的企业开始建立并推行任职资格体系，学者对任职资格体系的研究也逐步深入。吴春波详解了华为能力素质模型及任职资格体系[3]，周施恩提出了企业构建任职资格体系的原因、基本流程和操作技巧[4]，王磊分析了国有企业推行任职资格的原因、任职资格体系如何构建以及构建后的利弊分析和改进措施[5]，方阳春等分析总结出科技人才任职资格评价标准主要包括专业技能知识、实践经验、分析能力、创造力、团队合作能力、沟通能力、以及终身学习能力等[6]。

然而，任职资格体系在企业应用较深入、相关研究较多，对于科研院，单位，现有学者的研究大多集中在思路和规划层面[7]，或者是体系实践层面[8]，而针对科研院所工作量化难、标准开发难的痛点，对于如何系统构建任职资格体系，尚无具体的案例研究。

本研究结合某系统工程研究所（以下简称某所）任职资格体系的建设及实践，详解任职资格体系在科研院所的僵化—优化—固化过程，通过开发通用版行为标准和积分制认证方案，提出一套适用于科研院所的任职资格体系建设方案。

二、任职资格体系建设思路

（一）建设背景

某所隶属于某国有科技集团，现有职工近500人，硕士及以上学历者80%，平均年龄35岁，是一支典型的高知年轻化的人才队伍，员工对于成长成才的需求非常迫切，亟须需建立一套知识传承与能力管理的体系。

某所在2015年建立了任职资格体系，开发了行为标准，3年来开展了2次认证，完成了任职资格体系的“僵化”过程。随之而来的，是体系运行中逐渐凸显出的维度不充分、标准不均衡、认证不客观等问题，这些问题也是科研院所建设和推行任职资格体系面临的共性难题，具体表现在：

（1）国家职称体系作为“全国粮票”，让员工对任职资格这个“地方粮票”存在的必要性、导向性存疑。

（2）科研院所高新技术密集、专业面较窄、有的还承担涉密任务，难以依靠外部专家开发标准，因此，标准由各专业主导开发，由于没有统一的基础，造成标准高低程度不一。

（3）某所科研设计涉及学科多、专业岗位多，而各专业人数少，某些专业只有1～2人，按照专业来开发标准，带来了较高的管理成本。

（4）体系维度中主观评价项居多，导致所属各部门在员工认证中发挥了主导作用，出现“既当裁判员又当运动员”的现象，在一定程度上有失公允性。

（5）员工过于关注任职资格等级、任职资格能力工资，而对任职资格的核心“对标提升能力”关注不够、实践不足，同时认证结果缺少沟通反馈及制订提升计划环节。

这些核心、焦点问题涉及体系的方方面面，必须从体系的高度、顶层策划统筹解决。因此，某所于2018年开展了涉及体系通道、标准、认证、应用等全方位的“优化”工作，拓展了任职资格体系的维度，细化了任职资格行为标准，开发了积分制认证方案，将任职资格管理的核心聚焦到员工任职能力的提升，并通过出台制度、梳理流程、开发信息化系统等“固化”了体系成果。

（二）总体框架

任职资格体系建设的首要任务是凝聚员工的共识，为使员工认同进而支持任职资格工作，某所在体系建设的全过程中注重对员工的理念引导，从问题调研到标准开发，再到认证方案与应用计划，不断强化“促进任职能力提升”才是任职资格体系建设的初衷及根本目的。同时厘清了任职资格与职称的关系：任职资格是胜任岗位的要求，而职称是专业领域的要求，任职资格的核心是引导员工能力提升，而职称的核心是评定技术资格，在回答员工疑问的同时，也更加明晰了任职资格体系的导向。

任职资格体系包括任职资格通道、任职资格标准、任职资格等级认证、任职资格应用四部分，原则和思路是工作的前提，在建设之初明确了体系各部分的设计原则和优化思路，有效指导工作开展（见图1）。

此外，为更好推进任职资格体系，成立了任职资格体系建设项目组，实行周例会制度，确保体系建设过程中能够适时把控工作进展、及时发现问题并给予指导。在标准开发阶段，成立了任职资格标准评审组，确保标准的开发质量。

图1 任职资格体系总体框架

（三）体系通道

任职资格通道体系包括职族序列、职级职等。职族和序列的划分、职等职级的设定，旨在充分发挥专业价值，体现能力差异，打通发展通道，拓宽提升空间（见图2）。

图2 任职资格体系通道

根据科研院所的科研模式，某所岗位划分为技术族和专业族两大职族。技术族是从事型号研制、预先研究、专业建设等工作的员工，专业族是从事科技管理、职能管理、行政管理等工作的员工。

对于科研院所岗位专业门类多、各专业人数少的特点，技术族由48个岗位合并为11个序列，专业族由56个岗位合并为10个序列，同一序列统一编制标准，降低开发成本的同时，增强了相关专业之间职业发展和能力培养的关联性，在以职责分工为基础的岗位体系之外，建立起以能力素质为基础的专业体系，更好地实现人力资源管理对企业战略和核心竞争力的支撑作用。

在职级职等划分上，任职资格划分为1～5级，职级下划分预备等、正式等、职业等3个职等。

三、任职资格体系标准

（一）体系维度

结合科研院所技术水平过硬、综合素质全面、高学历、年轻化的人才队伍特点，员工对于任职资格体系，更多关注认证是否客观、如何提升能力，即能否全面衡量和引导提升员工能力，这就要求任职资格体系的维度必须系统全面、客观量化。任职资格体系在调研和访谈的基础上构建，具体涵盖“行为标准、项目经验、知识结构、绩效产出、人才培养贡献、专业成果、基本要求、能力素质”八个维度，任职资格体系拓展为体现员工能行绩水平的全面的系统（见表1）。

表1 体系维度设置目的

（二）行为标准维度

行为标准是任职资格体系中最核心的内容，描述了不同任职资格等级员工应以什么样的行为规范来开展工作，从而给予员工明确的能力提升的抓手。行为标准包括“业务活动+行为描述”两部分，“业务活动”来自岗位的工作内容，按照“行为模块→行为要项→行为标准项”划分为三个层次。“行为描述”是对于同一工作活动，不同任职资格等级员工在角色、工具、方法、成果、工作改进等方面不同的表现要求（见表2）。

以技术族的行为标准开发为例，按照“梳理通用活动库→划分覆盖等级→确定能力锚定点→分级描述表现”层层递进，实现标准的横向可比及标准对能力的区分，具体开发步骤：

（1）梳理通用活动库，基于技术族业务活动的通用性，按照“型号研制”“专业建设”两个大类梳理出技术族各专业通用的行为活动库。

表2 “行为描述”开发要点

（2）在通用活动库中，针对每一项活动，划分覆盖的任职资格等级，即该活动重点对哪些级别员工有行为标准要求。

（3）确定每一项活动的能力锚定点，即规定哪一级可独立完成/有一定成果（见图3）。

（4）从角色、工作内容、工具、方法等不同区分维度出发，明确同一活动对不同级别员工相应的行为标准要求，实现行为标准明确、分级细化（见图4）。

（5）各序列基于通用版标准开发个性化评定细则，包括本序列的工具、方法、成果等。表3展示了产品类系统某序列的行为标准评定细则。

图3 通用活动库与能力锚定点

图4 标准分级表述

表3 产品类系统某序列行为标准评定细则

（三）其他维度

1.项目经验

项目经验是对员工在具体岗位工作中实践行为的要求，包含员工在工作中的角色、项目难度、不同的成果要求、使用过的工具和方法等。项目经验不单独开发，项目经验取该岗位所有行为标准项的胜任比例。

2.知识结构

知识结构是员工胜任岗位工作应具备的知识储备，开发为考题的形式，考题分为通用知识和专业知识，题型为判断题和选择题，通用知识涵盖企业文化、保密、质量、安全等。为充分挖掘高等级员工的专业知识，同时确保专业知识题库实时更新，任职资格等级三级及以上员工出题作为专业知识的评分标准，考通用知识，而二级及以下人员考通用知识和专业知识（见表4）。

表4 知识结构方案

3.绩效产出

能力提升最终还是要表现在绩效产出上，只有高能力而无法带来绩效也不是科研单位真正需要的人才，任职资格等级越高，对绩效等级的要求也越高。

4.人才培养贡献

人才培养贡献设置担任导师和培养他人两类指标。担任导师方面，可担任新员工/转岗员工/成熟人才/低等级员工导师，根据晋级/晋等、绩效情况设置量化指标；培养他人方面，根据所级、部门级培训设置量化指标（见表5）。

表5 人才培养贡献方案

5.专业成果

专业成果贡献设置知识沉淀和知识成果两类指标，知识沉淀侧重于对工作中产生的知识进行提炼总结，知识成果包括奖项、专利、论文、专著、标准编制等可量化的指标（见表6）。

表6 专业成果方案

6.基本要求

基本要求是作为否决项，具体为企业红线要求，如严重违反企业规章制度、严重损害企业形象或对企业造成严重负面影响等。

7.能力素质

能力素质分为全序列通用的能力素质和各序列专有的能力素质，作为参考指标，重点给出发展建议，评价人员包括申请员工的上级、平级、业务相关人员及员工个人。经全员征集，确定所全员通用素质为责任心、团队协作、创新能力、忠诚、坚韧性（见表7）。

表7 能力素质方案

四、任职资格等级认证

任职资格等级认证，是评价员工的能力已经达到了什么水平，但更重要的是通过任职资格认证，员工能清晰地认识到自己在知识、能力、行为表现等方面的优势与不足，以此明确自己改进的方向与重点，进而有针对性地学习与提高。任职资格认证方案具有认证指标积分化、评定方法多元化、认证周期常态化、认证程序差异化、认证过程信息化的特点。

1.认证指标积分化

认证方案最大的创新点，是开发了积分制认证方案，对任职资格体系每个维度指标设置积分，使认证更加客观和量化，同时设置各维度总分要求，总分大于各个维度门槛分之和，“不能偏科，要有特长”，鼓励全面发展（见表8）。

2.评定方法多元化

针对不同的体系维度，设置了答辩评委会、考试、客观数据、线下测评等多元化的认证方式，定量的知识、工作经历、专利、论文等，靠第三方提供数据，定性的由专家委员会定，从而提升认证的针对性和客观性，也提升了员工的参与感和获得感（见表9）。

表8 认证积分要求

表9 评定方案及评价方

3.认证周期常态化

在积分制框架下，认证周期为每年常态化开展，员工积分达标后自主申报，积分不达标可再积一年，充分考虑了员工成长的阶段、速度差异，由员工自主申请，为自己负责，增加员工成长的积极性和主动性。

4.认证程序差异化

认证程序为所级、部门级两级差异化认证。认证评委组根据业务相关的原则组建，不同的序列设置不同的评定组，一级、二级在部门级评定，三级及以上在所级评定，从而提升认证的公允性（见表10）。

表10 认证委员会

5.认证过程信息化

积分制认证方案中的积分核算、知识考试、评委打分等带来的管理成本较高，也占用员工较多时间，开发了信息化认证系统，提高认证效率的同时，实现对员工任职能力提升的实时反馈。

五、任职资格体系应用

任职资格标准给予员工明确的能力提升的抓手，并规范员工的日常行为表现，任职资格认证给予员工及时的能力反馈，并指引员工能力提升的方向，而任职资格应用能进一步加强员工对任职资格体系的关注，通过在薪酬管理、人员招聘、绩效考核、员工培训、职业生涯发展等人力资源管理各领域的应用，从任职资格与其他领域的接口入手，充分促进人力资源管理及员工职业化水平的系统提升。

1.在薪酬管理中的应用

为及时肯定和激励员工任职能力的提升，应建立与任职资格等级对应的任职能力工资，为员工的能力付薪，可采取“先弱化后强化”的薪酬策略，即先弱化任职资格在薪酬管理中的应用，以使员工更多关注标准本身及自我任职能力的提升；待任职资格实现对员工任职能力和工作表现常态化积极促进后，可强化任职资格在薪酬管理中的应用，以激励员工更快提高自身能力和任职资格等级。

2.在绩效考核中的应用

科研院所现有考核体系更多关注关键业绩指标（KPI），而忽视对员工能力素质的考核，任职资格标准中能力素质是支撑员工实现高绩效产出的深层次特征，是驱使员工做出优秀表现的个人特征的集合，会对员工未来、持续的行为表现产生长远影响。可将任职资格标准中能力素质作为绩效考核指标的一部分，与KPI、工作要项及例外事项考核等指标共同组成科学全面的绩效考核体系，以充分反映员工的工作任务完成情况、工作职责履行情况及员工的软实力水平。

3.在人才选拔中的应用

根据任职资格标准和任职资格等级认证思想，开展人才甄选与引进，招聘需求以招聘岗位的任职资格标准为基础，甄选评价以招聘岗位的任职资格标准为依据，提高招聘效率和质量；依据任职资格标准开展职务任免，以能力为导向，逐步提高干部选拔的科学性。

4.在员工培训中的应用

基于任职资格标准要求，建立分层分类的培训体系，通过任职资格认证，定位员工知识、能力、行为表现等差距，锁定员工能力提升目标，形成培训需求，依据培训需求分析，由人力资源部门组织有关人员开发培训课程，同时由员工与直接上级主管制订培训计划，使培训更具针对性和有效性。

5.在员工职业生涯发展中的应用

任职资格最核心、最重要的应用，是给员工提供对标提升的阶梯，牵引并激励员工不断提高能力，这对企业、对中层管理者、对员工本人都意义重大。任职资格对员工职业生涯发展及任职能力的提升是贯穿全年的，在任职资格评定前、中、后三个阶段均应关注对员工能力水平的提升。

认证前，各部门在日常工作中组织员工学习标准，并不断强化员工对照标准开展工作的意识；认证中，加强反馈，包括评委对员工行为表现的优势及改进点的反馈、周围同事对员工能力素质发展建议的反馈、人力资源部门对员工认证各维度达标情况的反馈等，帮助员工明确能力提升的方向；认证后，各部门负责人与员工共同分析认证过程及结果，根据员工职业发展目标，制订员工个人发展计划。通过帮助员工建立对自身职业发展的主人翁意识，并逐步澄清自身发展的重点、目标、方法和具体行动计划，不断迭代，最终实现员工职业化能力的持续提升。

六、体系建设经验

1.所领导顶层规划与指导

任职资格是人力资源管理的基础体系，也是一项有效的人才开发管理工具，从建立到优化，是一个单位人才管理战略的集中体现。某所领导班子高度重视任职资格体系建设，将其列为战略事项，从顶层把握方案与进度，确保工作推进平稳有序。此外，人力资源部门合理策划、各职能部门通力配合、广大员工理解支持，也是体系建设顺利推进的重要原因。

2.引入职业团队，重视群策群力

任职资格体系建设是一项专业性很强的人力资源管理工作，涉及面广、难度高，且具有相关经验的人才少，因此某所聘请了专业的管理咨询公司，以“咨询公司搭架子，业务专家填内容”为模式开展体系建设工作，将咨询公司的专业经验与本所的管理体系相融合。此外，通过成立项目组，让人力资源工作者、职能部门负责人、技术和管理骨干参与任职资格建设、开发任职资格标准，让标准成为集体智慧的结晶，在保证标准质量的同时，提升了人力资源管理意识和能力，增进了员工对任职资格体系的共识。

3.充分的调研和访谈

在建设之初开展所内访谈，访谈覆盖所领导、中层领导、员工等各个群体，形成近十万字的翔实访谈记录。同时，在梳理分析问题的基础上，调研了标杆企业任职资格体系及运行状况，在体系框架、级别定义、具体标准等方面开展了对比和诊断，成为某所任职资格体系建设的重要参考。充分的调研和访谈，确保有效把握员工痛点和组织需求，促进了任职资格体系的科学性和先进性。

4.加强政策宣贯与沟通

在任职资格体系建设过程中，项目组十分重视凝聚共识的重要性，加强导向性宣传，加强理念引导。在建设之初，厘清任职资格与职称的区别，强化牵引能力才是任职资格体系的初衷；在标准开发阶段，按部门逐个开展培训，下发示例并多次组织宣贯；在标准审查阶段，对标审查标准质量，给出修改建议。通过不断地宣贯与沟通，使员工能客观认识并逐步参与到任职资格建设工作中。

七、结语

从2015年建立到2018年优化，某所任职资格体系经历了一轮僵化—优化—固化的PDCA循环，通过在不断探索中完善，某所对任职资格体系的理解更加深化，建立的任职资格体系也更趋科学。任职资格体系实现了对员工能力提升的牵引，并通过行为标准指导日常工作的开展，在招聘、培训、薪酬等活动中具有极高的应用价值，任职资格体系在该所的成功实践，为其他科研院所、科研设计单位提供了有效借鉴。