国企整合中的人力资源问题探析

王建成

摘 要：随着国企改革的不断深化，企业之间重组整合不断增多。企业重组整合有利于提升竞争优势，同时也出现了整合后的诸多问题，影响整合效果。其中人力资源问题就是最主要的方面之一。本文立足国企整合实际，分析了企业整合中人力资源工作重点和存在的难点问题，并提出了对策建议，为促进企业整合后一体化发展提供了有益借鉴。

关键词：国企整合;人力资源;一体化

中图分类号：F276.1;F272.92 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2019）08-0231-02

为更好地促进产业结构优化，提升国有资本运营效率，国有企业重组整合越来越普遍，其中不乏大型集团的整合重组。在各项整合工作中，人力资源整合最为敏感，直接影响企业的人心向背，决定干部职工干事创业的热情，能否实现人力资源科学配置，能否留住人才，发挥好人才作用，对企业未来发展至关重要。认清并处理好人力资源整合面临的诸多问题，寻找有效办法破解人力资源整合中的矛盾问题，有利于提升整合型企业的管理效率和发展速率。

1 企业整合中人力资源工作重点

人力资源整合是国企整合中的基础工作，从工作内容上梳理，重点工作有：

1.1 合理安置人员，确保有序运作

在国企整合的实际操作过程中，特别是大型集团公司吸收合并式的整合，势必存在一定的岗位重合人员，相较整合前的两个企业，机构和岗位数量一般都会大幅减少，产生较多的富余职工。尤其是总部机构整合，存在较多的相同岗位职工，往往需要“二选一”“多选一”。安排好目标岗位职工的同时，必须安排好富余职工，既保持队伍的稳定，又能最大限度地发挥每位职工的特长是人力资源工作的首要任务，也是企业整合后正常运作的基础。

1.2 平衡收入待遇，维护团结稳定

各企业由于历史背景、经营状况、所在地域等不同，收入待遇一般都存在较大的差异，同行业、同类型的企业也往往不尽相同。国企整合过程中，若长期存在因整合前就职的企业不同而造成的薪酬待遇的差异，不利于整合型企业的稳定运行，因此，一般都需要对不同的薪酬待遇进行平衡统一。而新的薪酬待遇标准如何选择，就高或就低;平衡统一如何实施，一步到位或是分步实施，则是人力资源工作的重要课题，需要综合考虑企业盈利水平、职工队伍素质、有关政策等因素。

1.3 统一人资制度，提升管理效率

国企整合后，随着人员、业务等整体规模的扩大，往往对管理工作提出了更高的要求，而薪酬激励体系，职级晋升、人员流动规则等人力资源管理制度是企业管理的重要基础。明确统一的人力资源管理制度，有利于提高整合型企业的内部管理效率，加快把整合优势转化为发展优势。统一人力资源制度过程中，既要考虑到历史延续性，稳定过渡，也必须要根据新形势新任务有所创新，服务好整合后企业的发展。

1.4 规范用工方式，打好发展基础

用工方式存在差异是国企中较为普遍的现象，尤其是发展历史较长的企业，由于我国国企改革和人力资源管理政策的不断发展，往往存在多种用工方式并存的问题，如存在集团管控、分子公司管控、劳务派遣、业务外包等多种用工方式。整合过程中，既要整合好既有的不同方式的用工，合理安排岗位，确保合法合规，同时也要探索精简高效的用工方式，降低成本，提高职工队伍稳定性和积极性。

2 整合过程中人力资源工作的难点

由于原有体制机制、投资主体、管理文化等不同，人力资源整合工作存在著较多的困难和挑战，总体来说，国企整合中人力资源方面主要存在着以下难点问题。

（1）优化配置和人员稳定的矛盾。企业整合理论上意味着人力资源规模的扩大，可以

根据产业结构的调整和机构的重组，优化人力资源配置，从整合前各单位的人员队伍中择优组建新的，能力效率更高的团队。同时，可以通过人员的有效配置，调节不同板块、不同单位的协同发展。但在安排人员岗位中，由于原企业薪酬待遇等不平衡，从遵守同工同酬的法律要求，以及从保护原职工的利益，维护队伍稳定角度出发，人员优化配置存在较多的壁垒障碍。同时，若仅从素质能力和岗位适应性来配置人员，容易因人岗配置不均衡，引发“整合与被整合”等不良心理，从而影响稳定团结。

（2）一体化发展与过渡期的矛盾。工商变更等操作层面的工作完成后，意味着国企整

合后正式完成，需要立即切换到一体化发展的状态。但人力资源的整合难以一蹴而就，需要一段时间的过渡。如统一薪酬制度，需要统筹考虑职工队伍稳定和控制管理成本，要通过一定时间的深入调研、稳步推进。同时，新制度的实施一般需要一定时间的缓冲或试运行，使得整合过程中，横向上，一定时期内存在不同旧制度并存的情况，纵向上，存在着新旧制度交叉重叠，容易造成职工拒绝合作、消极怠工的问题，制约了团队成员的有效融合，影响一体化发展。

（3）新发展与历史遗留问题的矛盾。国有企业因发展历史原因，在用工管理方面往往

存在一定的历史遗留问题。历史越久的企业，遗留问题的积累越多、惯性越大、隐蔽性越强。如集体职工、临时工、退伍军人等特殊时期用工处理，以及职工退养问题等等，影响着部分群体的切身利益。有些问题的解决政策在阶段性的执行过程中，还未处理完毕;有些问题已处理完毕，但遇到新的状况后会产生一些新问题。部分遗留问题，常常以整合为契机，重新提出或强化利益诉求。各类历史遗留问题若处理不当，存在造成重大群体性事件的风险，影响企业整合后的稳定发展。

3 破解人力资源问题的对策建议

人力资源整合要紧紧围绕一体化、协同化发展需求，以充分调动各级企业和广大干部职工干事创业的积极性为目标，坚持现代国企的改革方向，坚持积极稳妥的改革步伐，坚持统筹高效的用工管理，坚持绩效导向的分配体制，不断提升人力资源管理规范化、科学化、高效化水平。

3.1 加强顶层设计，保障整合平稳发展

要通过加强顶层设计，树立起全体职工对企业未来发展的信心。一是设计好“方向”，规划好企业整合后的发展蓝图，建设与企业战略发展相匹配的企业文化体系，并加大宣贯力度，以文化认同凝聚职工，引导职工提升站位、扩大视野，积极支持企业整合。二是设计好“底线”，保障职工利益不因整合而受损。如2016年，浙江省海港投资运营集团有限公司与宁波舟山港集团有限公司进行整合过程中，在上级单位的支持下作出“整合发展后干部职工职级不降，待遇不降”的承诺，为企业整合营造了稳定的环境。三是设计好“动力”，优化激励措施，既要让职工为新的目标而努力奋斗，又要让职工能共享企业的发展成果，增强企业发展动力，实现发展共谋、利益共创、成果共享。

3.2 加强组织优化，合理配置机构人员

要坚持着眼全局，统筹兼顾，有机融合。一是坚持“三公”原则，在组织优化过程中坚持做到公开、公平、公正，一切从事业出发，以事业为重，防止因人设岗，切实保障机构精简高效，运转顺畅。二是坚持以事择人，从事业需要和人员的素质能力双向考虑，把合适的人选配到合适的岗位，通过提高人岗相适度，提升企业价值创造能力。三是坚持五湖四海，加强人员交流，在新团队组建中注重综合使用整合前任职于不同单位的人员，通过“你中有我，我中有你”的配置，逐步实现“不分你我”。

3.3 淡化身份意识，深化全员劳动合同管理

一是进一步优化用工管理体系。淡化、弱化单位区分、类别区分的用工理念，实行更加公平的用工管理，提高用工管理的科学性。二是强化劳动合同管理。强化劳动合同的期限管理和劳动合同的续签和终止管理，提高用工法制化、规范化水平，以统一、明确的劳动关系替代不同的身份分类。三是优化岗位管理。淡化岗位任职的“身份条件”，创造公平发展的职场环境。加强用工契约化管理，落实各类奖惩机制，以工作业绩和劳动表现为依据，奖励优秀员工，惩戒失职员工，清退不合格员工，形成员工“能进能出” 、岗位“能上能下”的格局。四是牢固树立人才意识。树立唯才是举的思想，积极发掘使用优秀人才，大胆使用群众公认的人才，为整合企业人才拓宽发展空间，激发广大职工的工作潜力。

3.4 突出绩效导向，建立健全“工效挂钩”机制

一是完善工资总额决定机制。加强各单位的法人主体地位，根据深化国有企业工资改革决定精神，坚持效益导向与促进公平、统筹调控与自主分配相结合的原则，实现工资总额与单位经济效益紧密挂钩的分配办法。弱化单位历史类别在薪酬分配中的影响作用，逐步消除高收入单位的天生优越感，树立以业绩论英雄的观念。二是完善绩效管理机制。以绩效为导向，建立健全职工绩效考核办法，使职工收入与个人绩效紧密挂钩，破除工资刚性增长意识，实现工资能升能降、收入能高能低。三是完善岗位工资制。按照“以岗定薪、易岗易薪”的原则，完善工资分配体系，逐步消除身份差异引起的薪酬差异现象。

3.5 坚持兼收并蓄，增强统一的制度支撑

统一人力资源制度，要坚持着眼长远，兼顾历史，体现企业的发展要求，确保广大职工的根本利益。一是坚持制度先进性。要始终围绕企业的发展需要，废止不合理的制度，修订不完善的制度，制定符合新企业的发展要求，符合新时代国企发展方向的制度体系。二是坚持制度衔接性。要设置合理的新旧制度过渡期，努力避免“一刀切”損害职工利益，造成不稳定因素。如浙江省海港集团、宁波舟山港集团总部人员整合前收入差异较大，新的总部收入分配制度，采取“老人老办法、新人新办法，老人变新人后执行新办法”的办法，得到总部全体职工的认可。三是坚持制度包容性。要坚持因企制宜，实事求是。既要坚持原则性，又要把握灵活性，不能丧失创造性。如浙江省海港集团、宁波舟山港集团在推进全省海洋港口一体化发展过程中，在符合总体薪酬管理制度原则的前提下，保留部分下属企业原有的薪酬分配制度，较好地实现了“延续历史保稳定、因地制宜现灵活、接轨市场促发展”的管理目标。

参考文献

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