向成本要利润

2019-06-19

印刷工业 2019年6期

对于印刷机械企业来说，成本控制的体系复杂且相互影响，事实上，对每一个环节都做到有效控制是很难实现的，所以我们要针对成本控制最能出成效的环节，重点突破、有的放矢，向成本要利润。

成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，而成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。于印机制造企业而言，要学会向成本要利润。以笔者所了解，在成本控制方面，印机企业的问题主要集中在采购、人力和营销三个方面。

采购成本控制

问题所在：

采购是企业生产活动的重要环节，可以说影响着许多部门。在实际工作中，或因为价格原因，或因为采购周期的考虑，印机制造企业一般都有不少供应商，且有时会主动或被动地更换供应商，这不仅会影响产品的一致性，还需针对更替的物料对产品进行增料备案和测试，如此，增加了企业的风险和不确定因素，造成企业活动的失调，成本增高。

应对措施：

笔者建议印机制造企业应秉持创建双赢采购的管理思路，采用电子报价请求系统来了解供应商设备的竞争力，预估供应商对特定材料的生产水平，以详细的判断来选定最优供应商并与其进行合作。合作时，可在产品开发初期就让供应商参与其中，这样不仅有利于供应商更好地结合最终产品的结构开发模具，缩短供应周期，同时还能从设计角度和材料应用等方面提出节约成本、提高产品性能的意见和建议，从而节省大量辅料报备认证的时间和费用，减少开模的时间。此外，在扩展业务范围的时候，印机制造企业可尝试与关键供应商一同努力拓展，建立双方之间的密切合作关系。以上种种，最终的目的是达到合作的双赢。

除上述措施外，印机制造企业也要对供应商的数量进行优化，在对所有可供选择的供应商总体考察的基础上，进行逐步筛选。倘若减少某一类产品的供应商不能降低供应的总成本，那么就表明供应商数量很可能基本达到了优化。

人力成本的控制

问题所在：

员工离职的成本可以分为有形和隐形两种。一般来说，机械制造行业企业的员工流失率应当控制在 10%以内，但不少印机制造企业的员工流失率要高于这个数字，这对于企业的隐形成本无疑造成了很大的影响，尤其当流失的人员集中在生产、研发和采购这三个与产品息息相关的部门时。有数据显示，一线操作人员离开的三个月内，企业的生产率甚至会下降40%～50%。

针对人员管理，有些印机制造企业会出现下面两种意识误区。

1.针对高层管理人员的聘用，秉持“外来和尚会念经”的理念，相较于内部培养，公司更愿意付出更大的代价频繁“挖”其他公司的高管。这种聘用体制首先带来的是人力显性成本的增加；其次则是外聘高管的不稳定性，人员更替带来的管理流程的混乱，也会对公司造成一定的经济损失。

成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，而成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题

2.有些印机制造企业会根据订单产量来规划企业人员的模式，虽然从短期来看这种方式可以避免在人力成本上的消耗，但裁员会让员工缺乏对公司的信任和归属感，降低对于企业忠诚度。如此，会因员工情绪导致生产率低，影响交货期和产品质量，造成企业显性和隐性成本的增加，而当订单突增时，企业还要抛出“高薪”的橄榄枝来招纳员工，无亦于是临渴掘井，恶性循环。

应对措施：

针对上述问题，笔者有两点建议。

1.培养员工忠诚度，固定资产再升值。人是企业活动最重要的支撑。实则，生产领域的技术工人才是企业内真正的“专家”，他们对作业环节中的每个关键点都了如指掌，对每个细节的问题都可最先发现，并加以改进。公司要加大培训有经验、有价值的员工，培养员工的忠诚度，降低员工的替代成本。

具体到人力部门，要建立鼓励员工提出合理化建议和创新思路的机制，将员工作为人力“固定资产”，加强对员工的阶段性培养。员工的经验、接受过的培训和技术专业知识的价值是会不断增加的。在生产效益好的时候，不要因为短期利益随意增加人员；而在工作稍显清淡时，可对员工进行相关技能及素质的培训。

2.消除部门壁垒，加强队伍建设。组织机构本身的分类就建立起看不见的“壁垒”，它将各项职能和各个部门分隔开来，使团队之间的沟通合作有时变得困难。对于企业而言，要帮助员工打破这些障碍，跳脱出部门权责的合作，将公司的利益置于中心，让一个事件/项目的相关部门紧密协作，并发现有益于整个价值链改进的有益部分。

具体而言，公司应该加大对组织机构的建设，在材料采购、技术研发、产品认证、营销售后等方面制定详细流程，并对每一次的采购和认证等行为开展评审工作。这样可以减少信息沟通不畅与作业的重复问题，避免各种无形成本的增加。如以OA 系统为手段，再造管理流程，理顺工作秩序，精简机构和人员，让销售终端的信息可传输到制造订单处理系统并与计划物流部共享。

总而言之，就是加强整个企业的成本管理队伍建设，宣贯大格局的成本控制理念，密切协调企业各部门之间的关系，形成成本控制的联动机制。