公立医院如何进行全面预算管理的思考

李义平

摘要：本文从公立医院全面预算管理的意义出发，论述当前公立医院预算管理存在的诸多问题，并分别从管理意识、组织结构、预算编制、考核评价、信息化建设以及审查监管等方面给出相应的问题解决策略，希望能为公益医院的财务管理人员提供一定的借鉴和参考。

关键词：公立医院;全面预算管理;问题与改进策略

一、公立医院进行全面预算管理的意义

新医改背景下，各医院都在深化制度改革，从而提升自身的管理水平，適应环境发展的需要，全面预算管理作为一种有效地财务管理手段，被各大医院积极地推广使用。全面预算管理能够通过规范医院的收支管理流程，降低医院的运营管理成本[1]，提高资源的使用效率，通过合理的调整收支结构，降低老百姓的看病负担，实现医院社会效益与经济效益的统一。利用事前事中事后的全过程控制管理，强化内部控制约束，减少内部贪污腐败行为，促进医院长远发展。帮助管理者全面掌握医院的运营管理状况，从而做出科学合理的决策，加强内部信息交流与沟通，强化内部各部门岗位的协作配合作用，有助于有效地整合医院资源，优化人员配置，提高内部管理效益。医院在实施全面预算管理后，结合预算标准的制定为医院的管理者提供行为依据，利用全面预算管理的方式实现流程的精细化管理，并通过分解医院的战略发展目标，将各项管理责任落实到各个部门、各个岗位，促进预算的全过程、全方位以及全员参与。因此，全面预算管理是一项从医院全局出发的综合性管理活动，覆盖了医院经营管理的各个环节，能够实现内部管理零死角。

二、公立医院进行全面预算管理存在的问题

（一）预算管理意识较薄弱，组织结构体系不健全

全面预算管理是一项需要医院全员广泛参与的财务管理活动，但问题在于医院的领导和各级管理人员大多是从医院的医护人才队伍中提拔起来的，他们对财务管理的相关知识知之甚少，对全面预算管理更是认识不足，也不具备相应的全面预算管理手段和管理能力，使医院整体的预算管理意识相对薄弱。加上一些医院的领导人员没有树立正确的预算管理观念，认为预算管理应该是财务部门的内部管理职责，与其他部门的关系并不紧密。因此，他们对全面预算管理的关注不够，也未能有力地推动相关管理制度体系的建立健全，甚至对全面预算管理存在畏难情绪，怕麻烦、怕担责，不愿主动进行制度改革，导致医院内部的预算管理水平停滞不前。另外，组织结构体系不健全也是公立医院全面预算管理面临的困境之一。预算部门建设落后，全面预算管理强调的是全员参与，但目前医院并未就此设置专门的协调管理机构，导致预算编制以及执行过程中的部门沟通较为困难[2]，内部预算管理矛盾频发，管理效率低下。

（二）预算计划编制不合理，考核评价不科学

医院在编制预算计划时覆盖的内容不够全面，一般只包含基本的业务收支、资本支出以及现金流量预算，对医院资金在预算期内的周转情况预测不足，也未能根据医院实际情况制定长远的预算管理策略;预算计划的编制依据论证不充分，没有进行深入的调研分析，预算编制的目标导向性不足;各部门预算编制标准不统一，使后续的预算分析活动难以开展;编制方法不科学，单一地使用基数加增长的预算编制方法容易使预算计划编制松弛，导致医院资源浪费。而且基数本身受诸多因素影响，进一步导致预算编制与实际产生较大偏差，不利于预算的执行和控制管理，还有可能消磨各部门的预算管理积极性。加上领导重视程度不足，在下发医院经济指标时，没有综合考虑医院的实际管理情况，使财务部门的预算编制缺乏科学性和合理性。这种预算计划实际的可操作性也不强，成效低下。另外，由于全面预算管理涉及到医院的全部部门，因此如何针对不同部门制定合理的预算绩效考核标准就显得十分重要。目前，医院的预算管理绩效考核指标体系设计不科学，不同部门的预算考核都是依靠统一的财务数据，对工作性质不同的部门及岗位来说非常不合理。而且这种考核标准不能准确地反映医院预算管理中存在的问题，不利于后续工作的改进，也不利于调动医院员工的预算管理积极性。

（三）预算管理信息化不足，审查监管体系不完善

目前，医院的整体信息化水平逐渐提高，如一些医院通过引入先进的HIS信息系统，解决了医院挂号、计费及住院管理等方面信息数据共享难题。但是针对预算管理方面的信息化还存在明显不足，使医院内部预算管理的数据信息难以整合分析，预算管理人员无法全面的了解预算执行情况，有效地把控预算管理进程，导致预算管理效率低下。同时，预算执行过程中缺少监管控制，管理人员随意更改预算计划，预算执行不力，反馈不及时，导致预算管理流于形式。

三、公立医院全面预算管理的优化策略

（一）提高预算管理意识，健全组织结构体系

首先，医院的领导人员要树立正确的全面预算管理观念，并牵头组织建设医院的预算管理制度体系，面向医院全体员工开展全面预算管理培训教育活动，提高其预算管理意识，提升其预算管理水平。成立专门的预算管理机构，负责协调各部门的预算管理工作，机构内设三层组织结构，包括决策层面、工作层面以及执行层面。决策层面负责审核批准医院的整体预算方案，工作层面负责协调并落实各部门日常的预算目标，执行层面负责管理和监督各部门预算责任岗的预算执行情况。同时，要明确各预算的归口管理部门，各部门应在自己的权责范围内进行预算管理，共同推动医院整体预算目标的实现。通过健全组织体系，保障预算计划的有效执行，强化内控约束，促进医院运营流程的高效、有序，优化预算流程管理。

（二）科学编制预算计划，完善考核评价体系

预算内容要做到全覆盖，包括横向的各项财务活动、纵向的各层级科室预算。预算方法包括固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算等多种预算编制方法，医院要结合自身的预算管理特点进行最优选择。以现金收支预算为例，医院要根据上年的现金流浮动情况考虑是选择增量预算还是零基础预算，浮动小选前者，浮动大则选择后者。对于科室级预算，可借助专业的统计方法确定下一年度的数量及业务收费水平等。医院要建立完善的绩效考核评价体系，首先要明确各部门预算管理责任，以预算成本支出、收益率、预算执行及调整情况为出发点，建立独立的预算考核与评价制度，制度中要重点关注预算编制的及时性、合理性，要强化制度的执行力度，并且对出现的预算偏差进行全面分析，及时采取有效的管理措施加以调整;其次，构建预算考核指标体系，引入平衡记分卡，多维度地进行绩效考核;然后，完善预算考核评价办法，通过专家咨询等方式确定考核权重及考核频率等;最后加大预算考核结果的反馈利用，激发员工预算管理积极性的同时，不断地提升医院的全面预算管理水平。

（三）加快信息化建设，强化预算审查监管

医院要在其信息化管理系统中专门设计出独立的预算管理模块，各部门均可通过该模块实现预算信息的交流沟通，并且及时上传本部门的预算执行数据，了解其他部门的预算执行情况，由独立的预算管理机构对数据信息进行维护和管理，并根据系统的反馈信息，展开各部门的预算协调工作。财务人员可据此加强医院的财务内控管理，医院的领导者结合预算管理人员对系统的信息统计分析情况制定合理的预算管理策略。同时，医院还要加强预算执行的审查与监管，各部门的预算执行监管都由专门的预算管理部门负责，定期将各项预算执行活动与下发的预算指标进行对比，找出执行偏差，并依据预算绩效考核结果实行严格的奖惩，保证预算管理的权威性，确保预算管理目标的实现。

四、结束语

综上所述，针对公立医院全面预算管理存在的问题提出解决策略，能帮助其形成竞争优势，实现长远的发展目标。因此，各医院管理人员一定要对此引起重视，加快全面预算管理体系的建设。

参考文献：

[1]任继钊.新形势下公立医院如何进行全面预算管理的思考[J].纳税，2018 （4）：191-192.

[2]李雅雪.关于公立医院实施全面预算管理问题的思考[J].中国集体经济，2018.