我们该从任正非和华为奋斗史中学习什么？

蒲琳

1998年6月25日，全球舆论流传着这样一个玩笑——“整个白宫都跑到了中国”。原来，时任美国总统克林顿带着1200多人的豪华代表团来到了中国。与这支代表团一同来到中国的，自然是不甘落后的全球各路媒体。

在庞大的国际媒体队伍中，英国《经济学人》杂志表现得与众不同，它不失先见之明地发文告诫美國人——千万别忘了，中国本土企业正在成长，比如华为，也许是下一个诺基亚。

这或许就是华为公司第一次在国际舆论间被这样提到。

华为，意为“中华有为”，1987年由任正非创办。2019年，华为正直壮年。俗话说，三十而立。32岁的华为，正是这句俗语的验证者——从为中国农村地区供应电信设备起步，华为成长为一家用工18万员工、业务遍及170多个国家和地区的中国巨擘。它是全球最大电信设备供应商和第二大手机制造商，其技术几乎触及全球每一个角落，庞大的研发预算还使它成为了5G技术市场的领头羊。

“倒儿爷”的第一桶金

1987年，任正非仅以两万元的注册资本创办了深圳华为技术有限公司，主营电信设备。这一笔简短的叙述，听起来平淡无奇，但对当时的任正非来说，那是抛弃所有，以一种壮士断腕的勇气踏出的一步。

当年，任正非从部队转业到当时的南油集团。他的原配夫人孟军正是南油集团工会主席。为了更快证明自己，任正非向南油集团的领导主动请缨，要求去管理集团下属的一家电子公司。

但刚上任不久的任正非就在经营中被骗200万元，他没有理由继续在南油集团待下去。随后出于种种原因，孟军对任正非也越来越失望，最终提出与他离婚。而他的一双儿女——孟平和孟晚舟也被带离了他的生活。

“真的猛士，敢于直面惨淡的人生。”当时的华为公司在一间破旧厂房里，既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替，所有员工都在这里住。不惑之年的任正非对自己说：“世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。”

虽然注册名为技术公司，但华为刚开始所做的事与技术并没有太大的干系，只是纯粹的贸易，用一句老北京的话来说就是“倒儿爷”——背靠香港，将香港的产品卖到内地，赚取中间的差价。当时，有一个做程控交换机产品的朋友找到任正非，让他帮着卖些设备。

所谓程控交换机，说白了就是电话交换机，以计算机的程序控制电话的接续，说得更明白点就是只有先安装了程控交换机，电话才能接通。

传言当时的香港老板被任正非非凡的气质和不俗的谈吐感染，最终冒极大风险给予华为授信额度。任正非最后拿到了2000万元进价的货物，仅仅3个月，他就卖出了4000多万元。在如约归还香港老板的货款和利息之外，任正非赚到了创业路上的第一桶金。

生活过得越来越顺利，任正非又开始了他的“不安分”。当时美国AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以及日本NEC和富士通几家公司垄断了中国所有的通信设备市场，俗称“七国八制”，民族企业在这个时候完全看不见踪影。

为了拥有自己的技术不再受制于人，任正非决定自己开始做研发。“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”

研发向来是个无底洞，但任正非并没有那么多钱可以花。他只能带领手下的员工用一些土办法代替。研发人员用万用表和示波器来测试交换机，用放大镜一个个地检查电路板上成千上万的焊点。就这样不论普通研发人员还是部门经理，大家不分白天黑夜地进行测试、攻关。有位工程师为了早日研发成功，甚至将眼角膜累得脱落，最后不得不住院手术。

1991年12月，华为开发出的BH-03交换机终于通过了全部的基本功能测试，电话打出接入通畅、音质良好，首批3台价值数十万元的交换机发货出厂。

要知道公司账上资金已所剩无几，再发不出货就要面临破产的危险。那一年的12月31日，华为全部员工开了一个庆功会，虽然吃的是简单的自助餐，庆祝仪式却极为隆重，因为第一个有华为知识产权和品牌的产品终于出厂了。

而这成为华为创业崛起之路上极为关键的一步。

此后，华为靠赊销、农村包围城市的销售策略，抢先占领了国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，之后步步为营，最后占领城市。随着技术积累越来越多，华为销售收入迅速破亿元、破十亿元。

多年以后，当华为已经不用为最基本的生存而发愁时，任正非在一次员工报告大会上仍旧激动地说，“华为活下来了”，语毕早已老泪纵横。或许，只有他自己才清楚，这“活下去”是多么不容易。

华为熬过了创业求生存的第一阶段。

师夷长技以制夷

当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，任正非就已经敏感地意识到了华为的不足。

1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。

为此，任正非写下了《我们向美国人民学习什么》一文。文章提到，第一就是美国人前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制;第二是美国优良的企业管理;第三是懂得机会是企业扩张的动力;第四是忘我的献身精神。

当时的任正非甚至大胆预言：十年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命。在这场革命到来的时候，华为即便抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴。

任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。

这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。

任正非很早就意识到了服务的问题。他与外国大公司交谈时，对方都陈述自己有一个多么大的服务网络，这显然已经成为他们竞争的杀手锏。这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。

“中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。”任正非提醒道，“以顾客为导向是公司的基本方针，为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。”

本著贴近客户的原则，早在1998年，华为就在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。

1999年，华为销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。虽然这一年，华为海外销售额只有0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。

度过致命危机

快速发展的华为转眼到了二次创业期。这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期。任正非后来回忆说，2001年至2002年，华为处在内外交困、濒临崩溃的边缘，公司很多人在风险资本的推动下，合谋偷盗公司的技术和商业秘密。

彼时的华为，散发着“末日”气氛，很多人喊着“资本的早期是肮脏的”口号“叛逃”，华为摇摇欲坠。2002年，华为历史上出现了第一次负增长。

与之相对的是，任正非的母亲意外遭遇车祸身亡，任正非连最后一面也没见上。而他自己的健康状况也变得越来越糟糕，不仅得了抑郁症，还动了两次癌症手术。

同时，被外界认为是任正非“干儿子”、华为最年轻副总裁、华为研发一把手、华为二号人物的李一男离开了华为，创办了港湾网络。

2008年9月，上海，中国国际通信设备技术展览会的华为展台。

爱将背叛，母亲逝世，国内市场被港湾“抢食”，国外市场遭遇思科诉讼，公司管理失序，IT泡沫破灭……致命危机接踵而至。

任正非每天工作十几个小时，却依旧深感到无力控制公司滑向崩溃的边缘。他在回忆文章里写道，“IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭”。他说：“你聚焦在太阳下烤，才知CEO不好当。”

但华为最终迎来了曙光。

2003年10月1日，华为和思科双方律师对源代码的比对工作结束，结论是：华为的产品是“健康”的。10月2日，思科与华为达成和解。因这场诉讼，之前在国际市场上无名的华为，声名大振，其产品随后赢得了众多国际客户的信赖。

结束了国外诉讼，任正非又回头与国内的李一男等“叛将”对决，并成立专门的部门——“打港办”。

港湾一度寻求国际买家收购自己，摩托罗拉、北电网络、西门子曾表示很有兴趣，但最终都因华为与港湾存在知识产权纠纷而宣布放弃。2006年6月6日，走投无路的港湾网络宣布与华为合并，李一男重新回到华为担任副总裁。

仅仅用了2年时间，任正非不仅战胜了抑郁症，更“消灭”了自己的竞争对手。

2005年-2010年间，华为从简单的通信设备供应商转型成为电信解决方案供应商。过去它像狼一样把竞争对手击倒，现在它把对手叫友军，由竞争变竞合，整个组织变革开始面向客户。

2009年初，等来WCDMA牌照的联通发布标书。虽然中兴打出零报价，但研发已达十几年的华为还是强势拿到31%的订单，力压中兴。打了大胜仗的华为，在这一年跃居全球第二大电信设备商，仅次于爱立信。

再次转身

2010年10月22日，同是《经济学人》杂志宣布，将享有盛誉的“2010年度公司创新大奖”授予中国华为，并称“华为彻底改变了世界普遍认为中国企业只能模仿、不会创造的传统观念”。

但当时谁又知道，2010年，华为正又一次走到历史的转折点。

当年4月，印度禁止进口华为产品;6月，欧盟对华为无线路由器发起反倾销调查;7月，华为不合时宜地首次进入世界500强榜单，引起外国机构警觉，造成华为海外收购接连失败。

华为2009年营收1491亿元，大部分为B2B业务，来自海外市场的占60.4%。2010年一整年不顺，暗示着海外市场风险变大，B2B业务风险变大。

从B2B走向B2C，从海外走回国内，华为能行吗？

2010年12月3日，任正非召集核心会议，正式宣布终端业务与运营商业务、企业业务并列。不到一个月时间，在3G业务中立下汗马功劳的忠臣余承东被任命为华为终端董事长。

对华为向B2C业务的急进，运营商并不理解，他们希望华为继续提供定制机，不要“越线”。来自华为运营商板块的压力也与日俱增，向“新官”余承东表达不满。就连华为终端内部也有不同声音，因为余承东提议发展高端机的电商渠道，将砍掉3000万台低端智能手机和功能机业务，有损终端运营商业务的利益。

这么多人反对，结果却是余承东在任正非支持下一路走到黑，2011年底将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备组成消费者BG（业务集团）。为此，华为甚至不惜与沃达丰、法国电信等运营商中止合作，堪称“造反”。

结果，就是所有人看到的，最近这8年，华为持续在电信设备领域、智能手机领域发力。2018年11月30日，华为轮值董事长徐直军宣布，华为2018年的收入将首次超过1000亿美元（近7000亿元人民币）。

1000亿美元，是个什么概念？

在电信设备领域，华为的营收，比第二名爱立信和第三名诺基亚加起来还多。在智能手机领域，华为是继苹果、三星后，全球第三家迈入千亿美元俱乐部的手机巨头。纵观国内，华为的营收，超过了BAT的总和，大致相当于2个联想、4个格力电器、6个小米。放眼全球，华为在世界500强榜单上可以排到第60名。