从店到人 深化转型

连晓卫

网络空间和物理空间进行互动，借助于智能技术形成了新的零售形态，在这种零售形态之下，对于品牌商来讲，最重要的是能够有市场的毛细血管下沉下去，能够到最后一公里和用户进行最深切的接触。而从近两年主流品牌专卖店体系的发展来看，变革的趋势已经非常明显，走到用户身边，关注用户的体验，提供服务于用户的各种方案，采用各种方式去跟用户沟通交互等。

也正因为如此，专卖店也成为企业在新零售时代的巨大资产，深化专卖店渠道的转型，也成为企业未来发展的巨大支撑。

走在新零售之前的专卖店

专卖店会成为品牌商在新零售来临之前的重要转型，在一定程度上也可以说是无意当中形成。如同今天的亚马逊会成为世界互联网云服务的第一大巨头，位居微软、谷歌和阿里巴巴之前一样。亚马逊最初所做的事情是希望提高用户的购买体验，所以，用户买了一本书就积累用户的数据，向用户推荐买这本书的人，同时还买了其他哪几本书，有时候亚马逊给你推荐的书比你想要的书还要适合于你。由于要做到拥有对用户深度洞察的能力，亚马逊就不断加强对技术的挖掘与技术输出，也就是今天的智能技术。最初只是围绕核心业务在这样做，但做了十几年以后，发现这个技术不仅可以自己用，还可以为很多的企业所用，才有了今天亚马逊在智能云服务领域的市场地位。

所以，很多企业是在做一件事的同时又悄悄的不动声色的再做另外一件事。比如海尔专卖店体系最早诞生时，也只是有基本的形象，专卖店与海尔更多的是买卖关系，靠自身能力开拓市场，由店主自主经营。进入本世纪后，海尔专卖店才开始进入体系化发展期，海尔四网合一的专卖店运营体系也在此时形成。

而近期3年来，海尔专卖店又发生了极为明显的变化，首先是2016年～2017年间的整体产品结构升级，通过在体系内建立的大顺逛平台，强化与经销商之间的沟通，自上而下推动产品的迭代。近两三年，海尔新产品的推出速度及上市成功率也让行业刮目相看。同时， 还在专卖店中推进销售及服务一体化。比如，提供基于户型提供全屋采暖用水、净水、软水等方面的最佳智能体验，形成水生态设计和整体解决方案，提供成套设计、安装、调试的全流程服务。这种转型，使海尔自身实现了从价格到价值的转变，经销商实现从返利到盈利的变化。经销商能赚到钱，整体专卖店渠道的面貌焕然一新。海尔自身也实现连续七个季度增长超过20%。2018年在记者采访山东某海尔的经销商时，该经销商就感叹说，现在是自己做海尔快30年来最赚钱的时期。

2018年海尔自建专卖店渠道再次发生重大改变，体现在以触点为核心的变化。对内通过云店和一系列数字化工具的使用，构建信息化的互联网络服务平台。对外是全网的切入，以区县为基本单元，以当地的GDP产出为目标，建立层层的触点网络。2018年上半年，海尔将上年度划分的558个网格进一步拆分到1000多个网格，并对网格内空白区域进行了布局，做到拆分细致，控制到乡镇级市场。同时，不断发力渠道下沉，建设县级触点2899家，镇级触点5107家，全国县级触点达到16836家，镇级触点30983家。通过海尔专卖店、商圈店、智慧家庭集成店、智慧云店等多种店铺形式获取用户。

这其中，海尔借助信息系统整合线下的库存系统，以交互屏幕的形式开设智慧云店，在人流密集或租金成本高昂的地区拓展智能终端。至2018年上半年時，已经在全国范围内安装了超过24万个智慧云店终端，极大地节省了实体店出样成本，用户可通过终端锁定自己的需求，在线缴费完成购买，并通过实体店送货上门服务收到货物，提升了销售效率。2019年，海尔智慧云店还会进一步覆盖核心商圈及村镇空白区域。

所以，当现在要和用户做强连接时，突然发现海尔专卖店早已经深入至各级市场当中，并且不断做得更有序和更有效，使之变成了一种新的业务模式。

从抢占市场份额到抢占钱包份额

今天我们所面对的新零售，本质上是极强的抓取用户的身份，积累用户的资料，根据用户是谁干过什么？所有过去的阅历，所作所为，经过日月的积累，就知道你需要什么。类似于最早起源于美国的社区商务，当你到商店中买东西时，发现想买的东西没有，但因为店主记着你，过几天他会给你带过来，买卖双方之间变成知根知底，大家都是熟人。

其实，人类最早的市场都是这样的直接市场，现在的互联网正在回归，只要你一上网，就知道你是谁，就会有猜你喜欢，在揣摩你的需求，知道你要什么？而这种商务特质，除了能够形成稳定的客户以外，还在于它不再强调市场份额而是强调钱包份额。

市场份额就是在一个市场的总盘子中自己占多大的份额。钱包份额是一个人每年买东西花了多少钱，其中在你这里的消费在他每年消费中占比是多少。也就是说，是要争取10个人每个人花100元到你这里消费，还是争取一个人花1000元在你这里消费。而一个社区的人数有限，要想让消费者在你的店里消费的多，就要提高归属感，做生意的模式必然会发生根本性的改变。

所以，智能商务+社群商务成为专卖店的核心业务模式，这对于厂商来讲都是一个重大的挑战，需要有对应的组织，找到对的人去管理。也意味着，品牌方所有的营销思维都必须要改变，真正从传统的产品思维进入到用户思维。

比如，产品思维模式下，在企业的销售体系中就是签约、履约、回款、发货、降价、促销等等，工厂要完成什么指标，再分解到各层业务人员有什么职责？到终端时怎么搞活动。所以，尽管在传统产品思维里也谈转化率、sku数、坪效、品类等，但基于这种思维下的一套营销理论在当今的时代会失灵。

而现在要转为用户思维，就是要考虑用户在哪里，他喜欢什么？是要靠连接，把产品的特点跟用户的痛点做连接，把专卖店的温度和用户需要的关爱做连接，把产品及体验和用户的参与来做连接，包括通过用户数据的分析，通过连接来获得商业价值，把好的产品，好的服务，好的体验告诉给用户，把产品应该有的价值告诉用户有来获得用户的认可。所以，现在做生意要通过社区、通过社群，也就是通过连接，获得用户的信任，真正实现与用户的黏性，让专卖店成为一个社群的水井，形成强大的吸引力，实现从抢占市场份额到抢占钱包份额的转型。

从店到人持续深化转型

不可否认，新零售时代是专卖店发展的机会，但也要深化转型，要把既有的能力与新的资源技术、智能技术、互联网技术接通。而专卖店转型主要体现在两点：走出去和卖方案，通俗讲就是改变来客的方式和改变成交的方式。

首先是从引客上门到走出去，用户在哪里专卖店的人就去哪里。比如，2018年，海尔推动专卖店针对老小区做爱到家和新小区做一站筑家，以此为切入点让专卖店走出去，走进小区、镇、区，通过服务用户创造感动，创造用户需求。2018年，海尔专卖店走出去的触点深度覆盖全国30万社区，4万多乡镇，60万村。而活动的核心就是把很多好东西告诉用户。因为，很多消费者并不知道现在的家电产品与以前有了根本性的变化。比如，以前冰箱的责任是不坏，现在冰箱的责任是营养保鲜，把这些给用户讲清楚之后，用户自然会有选择。而如果企业不到用户的身边去，不通过体验告诉用户，用户的需求就不可能有效激发不出来。所以专卖店走出去是关键。

比如，海尔酒泉的某经销商，老板自己领队带着员工走出去，建立了21个爱到家的社群，总结出一套相应的办法，标准化黏住用户，由用户相互传播，这位经销商的销售有很大一部分是来自于走出去做爱到家，在市场开始如此艰难的环境下，一直都保持增长。

第二是卖方案。走出去是找用户的方式改变，而卖方案则是改变成交的方式，把专卖店升级为具备成套方案设计、销售、服务能力的一站式服务体验店。比如，松下在日本的一个体验店，在市中心的位置，面积达到5000～6000平米，其门店有各种各样的解决方案，体现的是更加舒适、安全、健康、愉快的生活环境，门店完全是站在用户角度的一个方案提供商。店内每个直销员都派有一个PAD拿在手中，可以随时查所有的产品方案。每个人都带有一个夹子，上面夹的纸上印有户结构，基本可以囊括所有的户型。一个家庭用户到店之后，都可以找到相应的户型，店员就可以在纸上给用户划方案跟用户讨论，什么地方放个什么样产品。店员不给用户讲产品的卖点和价值，与用户交流时谈的都是方案。每个人都背着一个工具包，里面有各种的笔、纸、标尽等工具，一看店员的装备和用户的沟通方式，就与传统的家电专卖店完全不同，与卖产品完全不是一个概念。在这种情况下客户不可能跟店员谈价格，更不会去跟其他店比价格，只是会想选哪个方案更好的问题。

目前，国内一些品牌的专卖店已经在向此方向转型，也具备一定的条件，比如，海尔为专卖店配有设计软件、智慧云店、云设计等，涵盖几乎全国所有小区的户型图，在5分钟之内就可以给用户把一个家匹配起来。当然，关键是要教会直销员使用这些工具。

据了解，2019年海尔专卖店全国所有的直销员都要配备标准的工具和服装，尽管这些还只是外在形式，但可以看到，专卖店从销售产品向销售方案转型的步伐会进一步加快。同时卖方案的能力也将成为所有专卖店店员都需要具备的基本能力，这也包括安装和服务能力，这样专卖店在新零售时代才能发挥出最大的优势。

第三是人转型。首先是直销员要转型，转型的核心是从价格到价值，从谈产品到谈价值，只要解决了这一步，后续的问题都好解决，如果跳不出来讲产品，转型无从谈起。因为，当员工对价格敏感的时候，用户就会对价格敏感，店员不会去关心用户想要什么，不会关心产品对用户带来的价值和体验，再好的东西都卖不出去。所以，只有直销员迈出这一步才能够实现从买产品到卖方案，从等客上门到走进用户家，从不认识用户，到经营用户社群。

其次是经销商老板要转型，核心是从做生意到做事业，从单品经营到成套经营转变。比如，海尔一方面是推动专卖店老板建立前置店，前置店的销售方法、人员的能力以及给用户带来的体验都有相应要求，所以得到的回报也不同。另一方面是转变针对乡镇市场做生意的模式，从赚差价到服务乡镇。2019年，海尔自建渠道强调把所有的乡镇关爱服务做好，要求经销商要深化渠道下沉，在自己所服务区域内的空白市场多样化建店，并且推出相应激励手段。采用乡镇级商户管理系统易理货—巨商汇平台下的库存管理模块，进一步实现乡镇店从县级店下单的全程可视化，让所有的乡镇能够得到相应的服务。比如，乡镇老板可以在平台上迅速的学到产品知识，知道都有什么活动，该怎么做活动，产品卖什么样的价格，自己应该挣多少钱，也增强了对乡镇店的精细化管控。

再次是业务员转型，从压货转向服务，从盯老客户，到盯空白市场，从和客户博弈转变成同客户共同服务乡镇、服务社区，业务人员成为客户和用户的服务人员。而业务体系的改造是一个难题，会非常难，但时代的变化会驱动企业的转型，这已经不是愿意或是不愿意的问题，而是必须的问题。

现在，不论是品牌商或是代理商、经销商都遇到流量多元化的问题，但厂商都是基于门店管理建立的组织，而不是基于获取流量建立的组织，没有相应的组织体系来对接支撑这样的多流量体系。

因为，企业多年来所形成一套成熟的业务体系，使很多业务人员就是填表、考核、监督，到经销商处就是下达任务指标，催款。而当前的流量入口已经多元化，传统的门店散客、促销活动、小区推广、联盟推广、线上推广、传统电商、拎包入住、家装公司合作、社群、二手房改造等等，在所有这些用户流量入口当中，传统的流量入口如何做，经销商比业务员更拿手，新的流量入口怎么做，很多经销商不懂如何进社区，服务用户。而厂家的业务员也不会做，如果再不愿意学，就会成为企业新零售转型中最大的障碍。而下一步的生意靠的就是连接，必须要走出去，用户在哪里，企业的营销组织就要建在哪里。

在传统营销管理模式下，企业和客户和用户都是博弈关系，采用的是狩猎式的和打猎式，即想尽各种办法把用户搞进来，再把用户解决掉，所以，过去的生意模式是没有温度的。现在要改变的是粉丝共享，把用户培养成终身用户，让用户成为自己的粉丝，是抓鱼养鱼，粉丝是要靠养的，需要用心去服务。

比如，海尔在2018年推动专卖店做“爱到家”，让经销商去跟用户交互、收集用户信息、建起用户群，把用户的习惯培养好，让用户记住海尔。为此，将做“爱到家”的人员整合在一个平台上，统一来推动“爱到家”，成立了特战队，分成多个小组，相当于渠道专员，专门去推动和引导经销商做“ 爱到家” 的活动，培养经销商的人具备做活动的能力。对这些渠道专员的考核包括活动开展场次、入户服务户数、清洗的户数、产品销售的目标完成、用户信息的获得情况等。

并且对于网格主的工资考核中有15%掛着“爱到家”，涵盖新小区、老小区和入户三方面，有周、月度、季度考核，如果月度考核差的下警示函进行警示，季度考核差的作为网格主退出的主项指标。也就是说，其组织建设及相应的考核机制都是要让“爱到家”成为必须要干的工作，如果业务人员不干，就只能退出。据记者了解，2019年，海尔的组织架构将围绕用户想要什么，客户想要什么还会发生变化。

当然，这所有的一切都要基于企业自身的转型，对所有的厂商也都是极大的挑战。这种挑战就是企业的模式要转型、机制要转型，要把产品、营销、服务、物流、渠道整合到一个平台，让专卖店要做成套、做方案，成为解决方案的提供商，从模式和业态发展上去构建专卖店的核心能力。