浅谈新常态下房地产企业成本管控

杨克松

[摘要]在“房住不炒”的新常态下，房地产行业进入微利时代，如何有效控制成本，建立并完善成本管控机制，成为房地产企业能否持续发展的生命线，是每一个房地产企业必须研究的课题。文章在研究新常态下房地产企业成本管控重要性的基础上，深入探讨了新常态下房地产企业成本构成及成本管控要点，分析了新常态下房地产企业成本管控的具体路径，并指出了新常态下加强房地产企业成本管控的对策。

[关键词]新常态；房地产企业；成本管控

[DOI]1013939/jcnkizgsc201910057

1前言

在“房住不炒”的新常态下，房地产行业进入微利时代，建立并完善成本管控机制，使其发挥应有价值，降低成本，实现“节流”，是每一个房地产企业必须研究的课题。

房地产企业管理者应在房地产行业黄金十年高速发展的惯性思维里，清醒认识到行业进入微利时代后，发展速度下降对企业造成的重大影响。从战略层面加强成本管控工作，进行精细化管理，以及时发现原有成本管控工作中的问题，并制定出有针对性的对策，才能合理降低企业成本，促进企业的长期平稳发展。

新常态下，房地产行业将进一步集中化，强者恒强，大房地产企业将继续快速奔跑，形成行业垄断，大房地产企业都在强调成本控制和精细化管理的重要性。因此，加强成本管控，聚集企业优势力量，合理降低企业成本，具有“一票否决”的客观性。

具体而言，加强成本管控可以更好地为房地产企业开发项目做出完善的预估及评测，直接降低项目开发成本；同时可降低投资阶段风险，真正意义上实现房地产企业可持续发展。[1]因此，房地产企业要提升自身的综合竞争力，在千变万化的市场经济中存活并持续向前发展，就一定要从战略高度认同成本管控的重要性，以及加强成本管控措施的必要性。

2新常态下房地产企业成本构成及成本管控要点

21房地产企业成本构成

房地产企业成本主要由土地成本、前期及配套成本、建筑安装成本、融资成本、税务成本等方面组成，因各企业所处区域及房产建设要求的不同，其组成成本占比差异较大，呈多元化特征。以笔者所在某西部省会城市为例，建安成本占比约为40%，土地成本占比约为20%，税务成本占比约为15%，融资成本占比约为5%。

22新常态下房地产企业成本管控要点

（1）从严控制土地相关成本。针对土地成本，在签订土地出让合同时，列明除土地出让金和契税之外，不再额外缴纳耕地占用税等其他款项。

（2）提升前期及配套成本管控。前期及配套成本包括项目规划设计、招标、评估、证件办理成本等。需要多头并进，倒排关键节点完成时间，以加快各类手续办理速度，尽快开盘销售回笼资金。

（3）增强项目建设阶段的成本管控及其执行。对建安成本的管控，是房地产企业成本控制的关键所在。将项目建设阶段的成本管控前置，做好成本预算，定期分析，及时总结，循环改进，是每个房地产企业永远都需要修炼的内功。

（4）合理控制融资成本。房地产企业是典型的资金密集型企业，在项目开发过程中，需要采用银行贷款等融资措施，维持资金流通的平衡性。[2]在新常态下，各类金融机构的贷款向百强大中型房地产企业倾斜，中小房地产企业贷款相对困难，如何控制融资贷款利息成本也成为现阶段重要的发展战略。

（5）重视税务成本。在房地产项目开发期间，会涉及到多项税种，主要包括增值税、土地使用税、土地增值税以及企业所得税等，而且税务成本在项目总体成本中占比较高。房地产企业需要加强与主管税务机关的紧密联系，在法律法规允许范围内办理缓期交税、延期进行两税清算等事项，尽可能地节省现金流出。

3新常态下房地产企业成本管控的具体路径

31项目前期准备阶段

最近，以万科为代表的大型房地产企业已经打出“活下去”的口号，蹒跚前行。作者认为，在项目前期准备阶段，更应注重以下四点：

（1）产品定位与市场环境调研。通过对开发项目的技术指标研究，最大限度增加可提供的产品货值；通过项目所在地主流人群的住房现状、文化程度、收入情况、购房意愿等方面进行细致的调研，与潜在客户形成共同语言，找准销售切入点。

（2）投资预测。通过投资回收期、内含报酬率、集团化统一投资预测指标等控制项目投资金额和时点，并以此为后续投资方案的制定提供参考。应基于合理的投资估算方式，降低项目实际投资与估算成本的差异。

（3）政府关系与证照办理。积极践行“亲清”新型政商关系，政企双方真诚交流，协调政府解决企业实际困难。在土地获取和证照办理方面，要取得政府部门的大力支持，以缩短办理时间，尽快取得各类证照，按照计划节点支持销售。

（4）从供应商目录库中优先选择长期供应商。参照大中型房企，建立供应商目录库，选择信誉良好、施工质量可靠的长期材料和施工供应商，控制建安成本，提高项目建设期间的口碑和美誉度，实现双赢。

32项目设计与建设阶段

房地产企业项目设计与建设阶段是对项目成本影响最大的阶段，对整个项目造价的影响为30%～75%。笔者认为要注意以下四点：

（1）施工图设计与变更。设计费在房地产项目中的成本占比很小，但它对工程造价的影响巨大。结合实际情况、重视施工图设计细节，形成经济合理的规范设计，才能提升产品品质、缩短开发周期、让优化发挥实效，让工程建设顺利进行。

一旦施工图确定，在施工前，必须审查好施工组织设计，进行项目“交底”，统一设计、施工、监理三方口径，按图施工，尽力减少设计变更，加快施工进度，降低建设成本。当然任何项目都不会尽善尽美，需要找到三者的平衡点，既不损害设计效果和产品品质，又要兼顾施工成本，突出成本效益。

（2）集中采购重点物资。物资采购应向大中型房地产企业学习，最好做到集中采购重点物资。把各项目标准化、同质化的重点物资需求集中，增加采购數量，实现规模最大化，成本最小化。

物资采购过程中，对物资的质量、价格、供应商及服务信誉等方面进行严控，最好建立供应商目录库，只从目录库中选择供应商，并对供应商进行横向比价，才可能做到有效管控成本。

（3）按节点支付进度款，与施工方通力配合。房地产企业应强化工程款支付管理，保障施工方基本权益，确保项目正常施工；应及时结清进度款，不拖延付款，保证施工方的积极性。

完善施工方工程施工奖罚机制，坚持三原则：严惩浪费，高效施工，综合评价。对工程的关键环节进行把控，对浪费材料的行为进行严厉惩罚，对不合格的施工量扣除相应款项。做到高效施工，不返工，不误工。

（4）施工过程标准化。房地产企业在建设部分高层建筑时，通过总结以往优秀经验，推行统一的作业标准和施工工艺，制定统一的现场管理制度、人员配备标准、过程控制要求等，可以有效地节约材料成本，减少施工人员成本，将以前遇到的各类问题程序化、具体化、集成化、模块化，制定标准化手册要求员工学习，为建设精品工程和安全工程提供保障。

33项目结算阶段

在项目结算阶段，应对项目的工程量进行准确核查，重点关注工程变更成本，总结经验、吸取教训，提升最后阶段的成本管控水平。

（1）控制结算周期。工程完工后，及時进行竣工结算是施工方正当要求。房地产企业出于资金给付、税收筹划、工程资料归档等方面考虑，应合理控制结算时间，协调多方关系，实现多方共赢。

（2）借助中介机构，提高结算质量。在结算阶段，将竣工结算资料交由信誉良好的中介机构进行鉴定，加强工程审计，对项目投资进一步核实，保证房地产企业和施工方双方的合法权益。

4新常态下加强房地产企业成本管控的对策

41制度完善

从企业战略高度重视成本管控制度的建立健全，提高房地产企业管理者成本管控意识，最终建立适合企业特性的管控机制，是合理降低房地产企业成本的有效途径。

借鉴大中型房地产企业的实例，管理者应仔细分析并认清本企业的发展阶段，对现有管控机制进行完善，同时对现有机制中出现的问题进行动态分析，追根溯源，强化各部门之间的沟通，找到各方的利益平衡点，形成新的管控机制，从而减少内部矛盾，有效控制成本。

42强化执行

奖惩分明，强化执行，针对不同环节制定出相应的奖罚措施，并坚决落实到位，是实现成本管控有效性的不二法门。

提高财务部门成本管理工作的地位，对超过成本预算的付款坚决不予执行。根据项目现金流情况，对项目成本进行实时监督，明确资金及成本使用流向，保证成本管控沿着预算成本主航道前进。

43梯队培养专业人才

人力资源是第一生产力，无论是制度完善还是强化执行，都要求企业员工发挥主观能动性。企业管理者必须遵循“以人为本”的原则，引进不同层次专业人才和复合型人才，并注重梯队培养各类人才，以提高员工的专业技能与职业素养。

5结论

与工业企业相比，房地产企业生产过程有自己的特点，其建造成本高，生产周期长，资金需求量大；只有不断提升房地产企业管理者的成本管控意识，增强房地产企业成本管控的系统性，创新房地产企业成本管控的方法，才能有效实施成本管控，为房地产企业获取最大化的经济利益。

参考文献：

[1]佟风华.房地产开发企业项目管理与成本控制研究[J].中小企业管理与科技，2018（4）：45-47.

[2]杜克禹.房地产企业财务成本管理中存在的问题及管控措施[J].中国总会计师，2018（2）：120-121.