以文化融合促进企业重组整合的思考

丁文强

近年来，加快重组整合，提升行业集中度，成为制造业更快更好地去产能化、加快结构升级的主要举措。通过前期参与制造业企业重组整合专题研究，借鉴国内外企业管理与文化融合的经验，对文化融合促进重组整合有以下思考。

重组整合中管理与文化融合的基本类型和成功经验

针对行业重组整合已有案例，结合调研和实地走访，以及对这些企业的管理与文化融合现状进行的实证分析研究，可以看出，不同重组整合类型下文化融合影响因素不同。通过对“强强整合”“弱弱整合”“他强我弱”和“我强他弱”四种类型的问卷调查研究，得出以下结论：无论何种整合方式，制度融合对文化融合的影响都是显著的，同时回归系数也明显较大;在“强强整合”的背景下，组织整合、制度融合、共启愿景对文化融合都会发生显著影响;如果重组整合是属于“弱弱整合”，往往不重视组织融合对文化融合的影响作用，而将注意力集中在共启愿景和制度融合方面;如果在整合中存在强弱之分，认为“他强我弱”的一方比认为“我强他弱”的一方对组织融合更为关注;如果重组整合是属于“我强他弱”，持此认识的一方容易忽视共启愿景对文化融合的影响，而将注意力集中在制度融合和组织融合方面。有所区别的是，认为“他强我弱”的一方虽然也关注制度融合和组织融合的影响，但关注程度较低，他们对共启愿景的关注度则相对较强。

总体而言，重组整合较好的企业有以下五点做法：

尊重相对弱势企业员工，用包容心态推进管理与文化融合。重组整合的双方一般都有相对的强弱之分，对于相对强势的一方，必须要用尊重和包容的心态来对待相对弱势的一方。因此对于整合的双方，都要有宽广的胸怀、包容的心态。

尊重弱势企业员工的利益，稳定弱势企业中层管理干部队伍。真正关心被整合企业员工的切身利益，主要是考虑员工的物质利益和成长发展的空间。一方面，对被整合企业的中层管理干部进行妥善安排。不要急于向被整合的公司派去大量中层管理干部，被整合企业的中层管理干部要相对稳定。另一方面，推进薪酬体系逐渐一致，其调整一般不做减法，并形成同样的考核激励机制。

管理制度集中统一，尊重相对弱势一方的自主发晨权。企业的职能部门要深度融合，形成一个管理制度体系和一个管理模式。一方面，在管理制度融合方面，应该把双方的制度拿出来讨论，相互吸收和选优，最后形成双方相互认可的、适用的新制度。另一方面，还要尊重相对弱势一方自主发展的意识，充分调动被整合企业员工的积极性。

注重发挥各级党工团组织的政治优势和组织优势，促进企业快速融合。党组织要在全体党员干部中开展“加快融合促发展，团结奋进保目标”为主题的思想教育活动，工团组织要利用各种文化体育活动，加快公司员工的相互融合。通过具体的活动，逐渐拉近了两家公司员工之间的距离。

加强交流与沟通，降低重组整合中的管理与文化冲突。企业领导班子不仅在文化融合的前期准备中，要多方听取不同层级员工的意见和建议，即使是在实施管理与文化融合计划的过程中，也要多方听取各级员工的心声。

重组整合中管理与文化融合存在的难点和原因分析

重组整合中管理与文化融合受到多因素影响，其中，管理模式、收入差距和分配制度三个方面对管理与文化融合的影响排在前三位。重组整合中管理与文化融合的难点中，最大难点还是人的因素，分配制度、人才激励导向、用人制度排在管理与文化融合中的难点问题前三位。

通过对船舶行业垂组整合企业的调查分析，普遍存在的一个问题就是：由于重组整合过程时间紧、任务重，对重组整合双方的管理与文化融合领导不够，尤其是文化融合既没有先行，也没有及时跟进。究其原因，一是多数企业领导感知到管理与文化融合的重要性，但推动管理与文化融合理论准备和实践经验不足;二是把管理与文化融合摆上重要议事日程，多数企业只有具体的管理制度融合的要求，但没有具体的文化融合方案;三是能够积极推进组织和人员的整合，但管理与文化融合没有与其他融合过程同步进行;四是开展了一些行之有效的宣传发动，但还远远没有充分调动员工参与管理与文化融合的积极性;五是采取了一些积极有效的管理与文化融合行动，但没有把握好管理与文化融合工作的节奏。

管理与文化融合的有关理论依据

一般来说，企业管理与文化融合要经过四个阶段。第一阶段为调研分析阶段。首先应开展调查，了解企业的历史沿革、文化传统、经营管理情况、员工对企业整合的态度等，从表层物质文化开始，逐渐深入到制度文化和精神文化，取得尽可能多的材料;其次，对收集到的信息进行评估分析，通过对企业文化要素及其关系的分析比较，对各方企业文化的优劣、差异、融合的难点等，做出预判，形成比较完整的认识;最后，对文化融合工作理出一条基本清晰的思路。

第二阶段为融合规划阶段。这个阶段要对管理与文化整合的模式内容，进行创造性的规划设计，主要任务是制定具体的管理与文化融合方案，出台切实可行的文化融合措施。一是要从企业的发展战略取向中，着力提炼企业文化理念体系;二是从生产经营出发，根据组织结构、管理制度等的融合，制定出融合后的企业的经营理念、行为规范、企业标识、品牌设计等企业文化体系，企业文化设计过程中应强调规范性和整体性。

第三阶段为具体磨合阶段。在文化融合实际操作之前，要制订详细的企业文化融合建设项目计划，提出文化融合工作的具体阶段的任务、要求和时间进度保证，落实责任人和负责机构，保证文化整合方案的计划性和可操作性。

第四個阶段是共同发展阶段。这个阶段的重点在于完善和巩固新的企业文化体系，主要任务是对实际操过程中不适合的或是有更好的制度或规则等进行修补，使之逐渐完善、成为企业的新文化，长期作用于企业的管理。

管理与文化融合主要环节可分为七大关键步骤：第一步，领导高度重视和积极推动，制订管理与文化融舍工作计划。第二步，评估重组整合双方企业管理与文化的历史与现状。第三步，着眼未来，规划企业管理与文化融合的建设目标。第四步，进行企业管理与文化的现状和预期差距分析。第五步，设计管理与文化融合具体的操作措施。第六步，对企业管理与文化要实时监控、及时调整。第七步，持续地就企业核心价值观与制度进行积极沟通。

重组整合企业管理与文化融合的对策建议

遵循六项基本原则;促进企业管理与文化融合。

企业在重组整合过程中的文化融合，不是双方原有文化的简单叠加，也不是谁输谁赢的问题，更不是谁吃掉谁的问题，而是对原有企业文化进行调整、优化、创新、发展的问题。因此，在制定文化融合具体方案和实际操作过程中，应注意把握以下六项原则：引领发展原则、立足实际原则、协调统一原则、循序渐进原则、创新发展原则、以人为本原则。

抓好四个有利因素，推进企业管理与文化融合。

一是战略是融合方向。重组整合双方首先要尽快明确企业的使命与愿景，这样就找到了共同的基础。二是文化是融合基调。重组整合双方充分运用本公司企业文化的成果，为重组整合企业的文化融合确立价值定位和基调。三是业务关联是融合基础。重组整合企业的相同或相关联业务基础，这就为管理与文他的快速融合打下了基础。四是班子成员交流是融合先锋。从实践看，企业领导班子成员的流动有利于企业文化的融合。

践行四条有效措施，推动企业管理与文化融合。

积极组建企业管理与文化融合的工作小组。从文化融合的具体工作来看，需要成立文化融合专项工作小组，科学规划、精心组织，并与相关部门一起具体实施。一是文化融合工作小组应该由企业的党群工作部或企业管理部对口负责，直接由企业的主要领导分管。二是文化融合工作小组的人员，应该有双方企业具有丰富管理经验的人员和聘请一定数量企业文化方面的外部专家学者组成。三是文化融合工作小组要全身心投入到文化融合工作中去，不再负责其他工作。

认真制定具体的企业管理与文化融合方案。一是融合方案的制定要有明确的指导思想。企业文化融合方案一定要适应企业的发展战略和管控模式需要。二是融合方案要确定具体的内容。第一，建立和完善企业的文化理念体系。第二，注重建设企业的管理制度。第三，抓好企业的品牌建设。三是制定的融合方案应与重组整合的整体方案相互协调、同步推进。明确企业管理与文化融合在不同阶段的工作目标、具体任务和措施手段。

逐步建立良好的企业管理与文化融合机制。一是稳步推进组织融合。重组整合企业的领导班子一定要抓好人力资源政策的制定，政策制定的指导原则一定要关心整合企业双方员工的切身利益，尤其是一些重要岗位的人才的物质利益和发展空间。二是及时共启使命与愿景。它是企业广大员工形成相同的价值取向、文化意识和文化归属感的亘要基础。三是加快促进制度融合。在推进制度融合、制定统一的管理制度时，要把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，并且渗透到企业经营管理的各个环节。

努力形成顺畅的企业管理与文化融合的沟通和传播渠道。一要努力构建企业内部信息沟通渠道。首先要把现有的内部广播电视、内部刊物等载体充分运用起来。其次，要建立沟通反馈机制，通过双向互动，促进领导和领导之间、员工和领导之间、员工和员工之间有效沟通。再次，要借助先进的现代信息技术，如手机微信平台，及时把企业管理与文化融合过程中的典型案例等信息传递给广大员工。二要加强企业对外宣传的信息传播渠道。企业对外宣传主要是建立企业视觉识别系统（VIS）传播、公共关系的传播、营销传播、消费者口碑传播和广告传播等渠道。企业的对外宣传，一要把握好时机，二要灵活多样，三要强调建立企业的培训机制。新管理制度、新企业文化的培训需要建立专门的工作机制，编写专门的企业管理与企業文化培训手册，并通过企业的培训中心，对不同工作岗位、不同层次的员工采取多种形式的培训。

总之，企业管理与文化融合是伴随着重组整合企业发展过程中必须面对的长期工作，必须从上到下都要重视这个工作，以真真切切解决重纽整合中的具体问题、实实在在推进企业发展作为最终成果。只有这样，才能真正促进重组整合企业健康持续的发展。

（作者单位：中国船舶集团有限公司）