疯狂的瑞幸

文|秦雯子 编辑|金匝

不是咖啡馆

进入瑞幸之前，王小龙（化名）想过要成为一名真正的咖啡师，认得咖啡豆种类，烘焙豆子，能够拉花，做出一杯有品质的咖啡。如今他虽然也在制作咖啡，但咖啡好不好喝，和他本人已经没有太大关系，“只要把该倒的料倒进去就可以。”所有口味的成败，都依赖于店里这台价值12万的全自动咖啡机。

要找到他所在的这家瑞幸咖啡示范店并不容易，绕大望路SOHO两圈，钻到手机店、鸡排店和火锅店的缝隙，瑞幸咖啡的招牌挂在一扇只够一人出入的门上，正以为寻找就此结束，才发现还有“上二楼”三个大字，等到了店里，会发现普通咖啡店里的必备元素，抽象画、爵士乐和具有侵略性的咖啡香，在这里打着折扣出现。

这已经是瑞幸2000多家店面里的佼佼者，配备算是齐整。除了示范店，它还有很多外卖店，设施更简洁，在东南三环的大厦，瑞幸咖啡与一家便利店并排，镶嵌在大堂的一个角落，没有招牌，午休时间一到，楼上楼下穿着工服的上班族鱼贯而入，按编号取走放在吧台前的咖啡——咖啡师早已经在手机下单后5分钟内把咖啡做好。

和瑞幸的其他咖啡师一样，王小龙现在最在乎的，是做一杯咖啡够不够快。开始到结束，分别要打卡，为的是记录速度。瑞幸要求2分钟左右出产一杯，头顶的摄像头在记录一切，超出时间，会有相应的惩罚。4月中旬，一个周一的中午，网上订单从收银机里喷涌出来，哗啦哗啦，地上瞬间雪白一片。这是王小龙和同事最忙碌的时刻，操作机器，盖盖，装盒，分工合作，他的最高纪录是50秒一杯。

比起咖啡馆，王小龙所在的瑞幸咖啡店，更像是一条咖啡流水线，每台咖啡机与传感器相连，咖啡豆的萃取时间、温度、仓压等运行参数已经设定好，一旦发现问题，工程师会过去调试。咖啡品质和环境体验，都不是最重要的，效率才是。瑞幸CMO杨飞就曾在一次演讲中谈到，“传统咖啡品牌会强调咖啡馆，强调第三空间，强调线下的用户体验，强调到店的体验。但我们卖的是咖啡，不是咖啡馆。当然我们会强调any moment（无限场景），任何时间，任何场景之下喝咖啡。首选写字楼、办公商场，是满足用户高频、便利使用。”

得益于不是咖啡馆，瑞幸开起新店来无比迅速，2018年12月25日，瑞幸上海新世界大丸百货店正式营业，这是它第2000家门店，到了12月31日，它的门店数量已经达到2073家，也就是说，一周之内，又开了73家新店。常被引用的另一个对比数据是，咖啡巨头星巴克进军中国20年来，也才开出了3521家门店。

与此同时，瑞幸也制造了不一般的资本速度。4月23日，一路烧钱狂奔的它宣布要上市，从成立至发布IPO，整个过程瑞幸只花了一年半时间，在中国的创业公司里，这种节奏前所未有。此前创造纪录的是拼多多，它花的时间是两年。这样的速度带来关注，也招来质疑——这种巨额烧钱、不计成本的互联网咖啡模式未来能否成功？它会不会是下一个倒下的ofo？

杨飞式营销

王小龙并不关心瑞幸的将来，他只知道，做这份工作，不管来店里买咖啡的是什么人，都不需要表露什么情绪，“白领”，他如此概括这些用户的特点，在其它咖啡店工作时，他被要求适应“熟客文化”，热情招呼，记下喜好。但在瑞幸，这些并不重要。

瑞幸对顾客的关注是另一种互联网方式。使用瑞幸的人必须下载一个App，或是通过微信下单，店员不能收任何现金，通过购买记录，进行用户数据分析，实现消费行为画像。从上线第一天开始，瑞幸就给用户行为设置60多组标签，到现在，增加到100多组——从基本人群、特征、消费频次，到消费地点、口味等，消费者能看到的每一杯咖啡推荐，都是大数据计算的结果。

在北大光华管理学院教授Jeffrey Towson看来，瑞幸咖啡的商业模式从来都不是“卖一杯咖啡”，而是企图成为新一代大数据公司。门店作为前置仓，建成一个与咖啡强相关的消费平台，在保持咖啡的核心优势下，继续拓展边界，卖更多附加值高的产品。

一位接近瑞幸的人士告诉《人物》，从为什么选择咖啡作为切入，到如何选址开店等等，瑞幸经过了长期调研和考察。从管理流程上说，咖啡最适合规模化，储存、制作都能实现标准化，且溢价空间大，成本在10元左右，市面上均价在30元。咖啡被瑞幸当做是一条好的赛道——有一个庞大的潜在市场，以及一群正在消费升级却热爱省钱的城市中产阶级。最新披露的招股说明书里，瑞幸也宣称，咖啡只是一个开始，它的目标是成为每个人生活的一部分。它所认为的自身优势，是“破坏性新零售模式的开创者”。

而这种“破坏性”，正是建立在疯狂烧钱的基础之上。招股书提供的数据显示，瑞幸2018年销售及市场费用达到7.45亿元，高于店租及运营成本5.77亿和物料成本5.32亿。喝过瑞幸咖啡的人，都能细数广告和补贴之疯狂：代言人邀请的是汤唯和张震，新顾客第一杯咖啡免费，老顾客常年能收到打折券，不是5折，而是1.8折，一个用户瓜分红包的活动，有人下单240元，能抽到200元的红包。

如何获取并留存用户，瑞幸CMO杨飞有一套自己的打法，他称之为“流量池”思维：利用各种手段获取流量，裂变拉新，再获得更多的流量，如此往复，周而复始。杨飞曾在《流量池》这本书中说，“很多时候遇到的问题不是花钱多苦恼，而是钱花不出去，买不到足够的流量曝光而烦恼。”对于流量，瑞幸不吝重金，在朋友圈投最贵的信息流广告，平均每一千人看到一次广告需要的成本是100到150元，2018年的前3个月，瑞幸在朋友圈就投放了超过800万元的广告。

作为前神州专车一系列营销事件的策划人，擅长营销也是杨飞曾在的“神州系”留给外界的一个明显标签。神州专车曾先后策划出“Beat U”、“Love U”等营销案例，尽管引发了碰瓷营销的质疑，但专车业务的确在争议声中提升了知名度，其所属的神州优车的董事长兼CEO陆正耀对外界的质疑不以为然，他认为这些营销非常有效果。

如今，杨飞也是瑞幸营销的幕后操盘者。在3月30日的一次行业分享会上，杨飞曾谈到神州营销思路的转变：租车非常低频，大部分人一年也就租一两次，无法承载互联网时代的社交流量，后来神州推出分时共享，按小时来租车。“花钱去租两个小时的车，两个小时结束后就有可能产生裂变行为，因为你分享给新的朋友后，你第一个小时可以免费。”瑞幸延续了神州的逻辑，在杨飞看来，咖啡作为高频低价的产品，更容易裂变分享。

像游戏会设置赚点数、勋章和排行榜，瑞幸玩法的大部分设置，也都指向激发用户的分享和复购。杨飞谈到瑞幸最近的一个“百万大咖”活动，周一开单，用户收到一张神秘的五折临时券，仅此一张，24小时内有效，那么到了周末，微信有消息提醒本周已经消费6件商品，只差最后1件，周日即可以瓜分500万现金，而一旦瓜分成功，用户又能分到几十块。他坦言，这是根据不同用户在每个阶段的不同状态，给他们发送不同消息进行触发，以此大幅度提升用户转化——每个人都能看见自己处在多少名，这种游戏式竞争就能让用户更主动参与。

为了极尽可能获得用户，杨飞的态度是，“一切产品皆要可裂变，一切创意皆要可分享，创意更多的是为了让大家分享出去，哪怕它会low一点，哪怕它会原生一点，都没关系，只要能够有传播，它就是好的。”比起品牌或情怀，他把知名度放在企业生存的第一步，流量即销量。“要先解决认知问题，再解决后面的情怀和梦想，考虑下能不能先打造出一个名牌，再通过名牌来站稳脚跟。”

陆正耀烙印

招股书显示，这一年半时间，瑞幸累计亏损达22.27亿元。但瑞幸从来不忌惮说亏损这回事，一次创始人兼CEO钱治亚被问起，她的回应是，没有预期的亏那么多，还有余地。在有关瑞幸亏损的报道中，钱治亚常常被引用的一句话是：“钱不是问题，时间也不是。”她掷下豪言，未来3至5年，补贴都不会结束，“补贴也许是我们的强项。传统的补贴是促销，我认为在现代营销当中补贴可以是价格的一部分，老有竞品盼着我们停止补贴，不要有这个盼头。”她认为占领用户心智很重要，“至于说什么时候盈利，我们现在暂时还没有时间表。”

在伯藜创投管理合伙人秦志勇看来，瑞幸这种“烧钱不图回报”的做法，在市场中有一种恐吓的作用，比较疯狂。“谁会和疯子打架呢。”想效仿瑞幸，则需要巨大的资金支持——但并不是每个人背后都有一个“神州系”。

当年在瑞幸试营业发布会上，被问起资金来源，钱治亚曾以在神州的口碑和经验打包票，“10亿融资能力还是有的。”她曾是神州优车董事、副总经理，初始资金来自创始人团队的自有资金，以及陆正耀的个人借款。

一直以来，陆正耀和钱治亚关系匪浅，既是上下级，也似师徒。15年前，钱治亚曾跟随陆正耀一起创业，从最初的行政人事经理做起，此后，她成为神州在全国300个城市、1000多家门店、10万多台车、超过4万名员工的大管家。

和神州一样，瑞幸咖啡也带有明显的“陆正耀”烙印：抓住风口，彪悍融资，烧钱扩张，再迅速谋求上市。陆正耀在公司内部推行的是狮性文化——“狼有时候太不择手段，狮子既能单兵作战，又能团队出击。”腾讯科技一篇报道曾提及，神州租车开展业务时，有些租出去的车被租车者违规抵押、变卖，陆正耀会亲自上阵讨车，作风强悍。

如今，陆正耀不仅是瑞幸咖啡的董事长，还是该公司最大的天使投资人，并为钱治亚提供了很大的帮助——除了让钱治亚带走一部分人创立瑞幸，甚至把神州公司的新办公大楼空余区域租了一部分给瑞幸，连办公园区都没换，瑞幸的创始团队直接从专车的A区和B区搬到D区和E区，门卡也通用。

更重要的，陆正耀在资本上助力瑞幸。瑞幸A轮融资中的大钲资本、愉悦资本和君联资本，都来自陆正耀的“朋友圈”，钱治亚也曾表示，邀请陆正耀担任公司非执行董事长，是因为她本人不擅长资本，“陆总做董事长可以在战略和资本上帮我们把把关，公司现在跑得非常快，这样我可以更专注业务和运营。”

瑞幸招股书披露的股权结构显示，其最大股东为董事长陆正耀，持股30.53%，其次是CEO钱治亚，持股19.68%，大钲资本创始人黎辉和愉悦资本创始人刘二海，分别持股11.9%和6.75%。

媒体把陆正耀、黎辉和刘二海组合的资本运作称为“铁三角”，类似的操作，可以追溯到5年前神州系上市。据燃财经报道，神州租车上市一年后，黎辉代表当时所在的华平投资减持了7.09%的股票，卖了3.96亿美元，减去2亿美元的投资本金，净赚1.96亿美元。如今，华平投资还持有神州租车10.12%的股权，价值1.7亿美元。在神州租车这笔投资中，华平投资赚了3.6亿美元。

在星瀚资本联合创始人之一杨歌看来，瑞幸背后的融资实力十分强大且相对封闭，不是一般企业可以比拟的，要进入这个投资圈子也非常难。钱治亚曾透露融资的一个细节，由于瑞幸融资开放的额度相对较小，投资人在划分额度时，常常争得面红耳赤。

5年后，陆正耀联手黎辉与刘二海，再度开启资本局。有金融界人士对此评价称，与其说瑞幸在做一家咖啡连锁店，不如说是在制作一节“如何办一家可以成功上市的创业公司”的MBA案例课，即“上市式创业”。

杨歌分析，尽快上市，打开资本通路是瑞幸的目的。从招股书来看，瑞幸的扩张速度已经开始放缓，上市是它继续扩张的根基。瑞幸也在招股书中列举了公司面临的主要挑战和风险，前两条就是“维持历史增长率的能力”和“获取足以维持扩张的资金的能力”。“或是背后资本对回报预期比较高，也可能是速求上市的原因。”杨歌说。

尽管从一开始，瑞幸就向所有一线员工提及了共同的企业目标——谋求上市，但咖啡师王小龙觉得，这离自己太远了。每天的工作被固定在“流水线”上，学不到新东西，他感到乐趣不多。但他也没有想过离开，让他愿意待在这里的原因，是瑞幸提供的一份高性价比的薪水，高出同类工作两倍左右，同事留下来，也大部分基于此，“这是一份没人能拒绝的工资。”