基于波士顿矩阵的公立医院科室业务发展战略研究

蔡进 谭剑 康静

1 南方医科大学卫生管理学院，广州，510515；2 南方医科大学南方医院，广州，510515；3 西北工业大学人文与经法学院，西安，710129

在医改的攻坚期和特殊的医疗市场环境下，如何保证医疗机构自身良性运营从而更好地体现医院社会效益，提高居民健康水平，各级公立医院根据自身情况进行不同的发展转型与战略分析十分必要。公立医院的经营管理不仅需要成本管理与质量控制，还需要对不同科室、不同业务的发展进行梳理分析，将有限的资源合理分配在不同定位的业务中，实现医院运行的良性循环[1-2]。鉴于国内公立医院管理机制长期滞后于现实发展的这一困境，积极引入工商管理理论几乎成了近年来公立医院跨越式发展的捷径。医院的不同业务科室与企业内不同的业务部门类似[3]，故笔者引入企业经营管理中应用广泛的业务组合分析工具——波士顿矩阵，并结合医院公益性，构建符合医疗市场特点的新矩阵模型，对医院各科室的业务组合进行梳理与分析。

1 波士顿矩阵模型发展及应用

管理理论中的波士顿矩阵模型是美国波士顿咨询集团公司创立并推广的“成长-份额矩阵”分析方法，是最常见的企业投资组合分析方法。针对市场增长率和市场份额2个维度，建立起不同增长率和相对份额的矩阵，主要包括：问题业务-高市场增长率、低相对市场份额的业务；明星业务-高市场增长率、高相对市场份额的业务；现金牛业务-低市场增长率、高相对市场份额的业务；瘦狗业务-市场增长率低、相对市场份额也低的业务[4]。通过这种方法，企业可将业务按各自的销售增长率和市场占有率归入不同类型的业务，从而使企业现有业务组合视图一目了然，进而在不同业务之间有效地分配资源，制定有利于企业营收的发展决策。例如，何敏(2018)指出波士顿矩阵模型不仅有利于企业掌握现阶段各业务所处的位置和状态，而且能对处于不同象限的业务做出不同的发展决策，从而使企业采取不同战略、市场和运营决策，以适度淘汰无发展前景的业务，优化问题、明星和现金牛业务组合，不断实现产品及资源分配结构的良性循环[5]。Tao ZQ和 Shi AM(2016)进一步指出波士顿矩阵的优点是简单明了，在资源有限的情况下，可以帮助企业有针对性地进行生产和营销，有利于企业在激烈竞争中取胜。相关研究也表明，通过探究波士顿矩阵模型设计的思路和方法论，并将其应用于医院科室业务管理的策略，可以兼顾学科当前状态和发展趋势，开拓管理思路，有利于医院进行合理的资源分配与发展投入[6]。

目前，对于波士顿矩阵在医院发展领域的研究均考虑到理论结合医疗机构实际情况进行模型构建。如韩斌斌(2016)发现，由于医疗市场医院众多，同类科室开展的业务也不尽相同，无法获取市场层面各学科真实准确的市场占有率数据，因而提出了要用收入占比/收入占比增长率和结余率/结余增长率等多指标综合分析业务组合[7]。王兴琳等(2014)提出波士顿矩阵在医院管理中的应用要结合医院实际，动静结合加以分析，静态分析包括医院最近年份的业务量及收入以及现有科室在医院的地位，动态分析则包含科室近3年业务增长率与收入增长率重新定位[8]。崔林等(2010)则进一步对波士顿矩阵在医院业务科室分析中的界限值选取进行了分析[9]。然而，相关研究并未结合公立医院本身的特性将基本医疗业务的公益性纳入符合医院战略发展的讨论中，单纯依靠销售额度和市场占有率不足以对医院各科室的业务发展进行全面分析。因此，笔者对已有的波士顿矩阵进行拓展和延伸，进一步分析不同业务的战略规划目标，为公立医院后续业务发展提供相应的策略建议。

2 波士顿矩阵模型的拓展与应用

国内大多数波士顿矩阵模型应用的研究都是单纯从医院经营的业务指标方面入手进行模型构建，重视医院的经济效益考量，却忽略了公立医院应有的社会效益。这也是波士顿矩阵虽然能较好的契合医院业务特点，但却在医院战略分析研究中应用较少的主要原因。所以，波士顿矩阵模型分析在医院经营管理中的应用既要考量经济指标，也要包含社会指标，而模型原有的2个考量维度也需要根据实际进行拓展。袁彬悠和吕红波(2012)在波士顿矩阵应用扩展研究中将波士顿矩阵模型的应用扩展到多维度，并提出扩展模型可通过2个或2个以上维度、度量组合，在二维或者多维空间中进行适度的区域划分，界定分析对象成员所处的区域位置，实现分析对象的现状清晰洞察和策略战术睿智决策[10]。因此，笔者在已有研究理论的基础上结合公立医院经济效益为基础、社会效益为根本的特点，在原有波士顿矩阵分析模型的基础上，加入代表社会效益的基本医疗服务维度，构建新模型，进行公立医院科室业务组合的战略分析。

2.1 矩阵维度

在波士顿矩阵中以最能代表市场吸引力的市场增长率为纵坐标。在医院业务发展中，根据医疗业务的特点对波士顿矩阵进行调整，把纵坐标重新定义为科室业务收入增长率，选取该科室业务行业平均增长率为临界值。同样，波士顿矩阵中以代表企业竞争力的相对市场份额为横坐标。而在医院业务发展中，由于基本医疗服务的区域性，医院科室业务的发展基本不会受到该区域外其他医院的影响。把横坐标重新定义为区域相对市场占有率，区域相对市场占有率是指医院各个科室业务的市场占有率与该区域内最大的竞争医院相同科室业务的市场占有率之比，选取1.0为临界值。

考虑到医疗服务的特殊性，公立医院的发展不能过分追求盈利性，基本医疗服务的公益性才是根本。故对波士顿矩阵模型进行拓展，增加对公立医院社会责任履行度和对居民健康负责程度的考量，引入是否属于基本医疗服务这个变量，属于基本医疗服务的科室业务为深色，不属于基本医疗服务的科室业务为浅色。科室业务规模在医院运营中所占比例大小用气泡大小表示，可以直观体现该业务的规模大小。

2.2 矩阵内容

根据上述对矩阵模型的拓展与修正，将矩阵原有4种类型业务增加为8种类型业务，构建模型如图1所示。图中各业务、气泡大小、深浅均为举例说明，各科室业务关系还需根据实际情况绘制模型图。医院可根据各自科室业务的收入增长率与区域相对市场占有率将其分置在如图4个象限。

图1 拓展后的波士顿矩阵模型

2.2.1 浅色问题型科室业务。高市场增长率、低市场份额且不属于基本医疗服务的科室业务。收入增长率高说明其发展前景较好；而较低的区域相对市场占有率说明该业务并不是医院特色，发展所需的资源、技术、能力还不足，需要进一步投入；同时该业务公益性不强，不属于必须开展的业务。

2.2.2 深色问题型科室业务。高市场增长率、低市场份额且属于基本医疗服务的科室业务。收入增长率高说明其发展前景较好；较低的区域相对市场占有率说明该业务并不是医院特色，所需的资源、技术、能力还不足，需要进一步投入；同时该业务属于基本医疗服务，公益性较强，是公立医院必须开展的业务。

2.2.3 浅色明星型科室业务。高市场增长率、高市场份额且不属于基本医疗服务的科室业务。收入增长率高说明其发展前景较好；较高的区域相对市场占有率说明该业务同时也是医院特色，在患者群体中有着较好的口碑与影响力；同时该业务公益性不强，不属于必须开展的业务。

2.2.4 深色明星型科室业务。高市场增长率、高市场份额且属于基本医疗服务的科室业务。收入增长率高说明其发展前景较好；较高的区域相对市场占有率说明该业务同时也是医院特色，在患者群体中有着较好的口碑与影响力；同时该业务属于基本医疗服务，公益性较强，是公立医院必须开展的业务。

2.2.5 浅色现金牛型科室业务。低市场增长率、高市场份额且不属于基本医疗服务的科室业务。较低的业务收入增长率说明该业务所在领域处于成熟状态，市场饱和，短时间内业务收入较难进一步提升；较高的区域相对市场占有率说明该业务是医院特色，在患者群体中有着较好的口碑与影响力，可以为医院创造稳定的收入；同时该业务公益性不强，不属于必须开展的业务。

2.2.6 深色现金牛型科室业务。低市场增长率、高市场份额且属于基本医疗服务的科室业务。较低的业务收入增长率说明该业务所在领域处于成熟状态，市场饱和，短时间内业务收入较难进一步提升；较高的区域相对市场占有率说明该业务是医院特色，在患者群体中有着较好的口碑与影响力，可以为医院创造稳定的收入；同时该业务属于基本医疗服务，公益性较强，是公立医院必须开展的业务。

2.2.7 浅色瘦狗型科室业务。低市场增长率、低市场份额且不属于基本医疗服务的科室业务。较低的业务收入增长率说明该业务所在领域处于成熟状态，市场饱和，短时间内业务收入较难进一步提升；较低的区域相对市场占有率说明该业务并不是医院特色，所需的资源、技术、能力还不足，需要进一步投入；同时该业务公益性不强，不属于必须开展的业务。

2.2.8 深色瘦狗型科室业务。低市场增长率、低市场份额且属于基本医疗服务的科室业务。较低的业务收入增长率说明该业务所在领域处于成熟状态，市场饱和，短时间内业务收入较难进一步提升；较低的区域相对市场占有率说明该业务并不是医院特色，所需的资源、技术、能力还不足，需要进一步投入；同时该业务属于基本医疗服务，公益性较强，是公立医院必须开展的业务。

2.3 不同类型科室业务的发展建议

2.3.1 大力发展的科室业务。根据拓展后的波士顿矩阵模型，医院需要进一步规划发展的业务有浅色明星型科室业务和深色明星型科室业务。其中浅色明星型业务虽不属于基本医疗服务，但其发展可满足居民多元化的健康需求，也可作为医院收入的重要来源。高市场增长率下若想继续维持高市场份额，则需要该业务科室的发展不拘泥于现有成绩，激励科室人员不断创新。对比来看，深色明星型业务则是集发展潜力、经济效益、社会效益于一身的业务，应该是医院发展的核心业务。医院可以将该科室细分，将业务拆分为不同类型，既有基础服务又有满足患者个性化健康需求的增值服务，供不同需求的患者选择。医院应保持投入，使其形成规模，扩大影响力。

2.3.2 保持现状的科室业务。针对此类业务，医院应当维持现有投入水平，保持业务现有的市场份额和社会效益。此类业务主要包含：深色现金牛型科室业务和浅色现金牛型科室业务。其中，深色现金牛科室业务作为医院经营资金的重要来源，是为数不多的可作为现金来源的基本医疗业务。因其属于基本医疗服务的科室业务，利润空间不会太高。医院可以通过扩大此类型科室业务的规模，做到既提高社会效益，又积累经济效益。医院还可根据当地居民健康需求多元化发展，保持该科室业务市场竞争力的同时为其他基本医疗服务的发展提供支持。此类型科室业务应当是医院发展的核心业务。另外，对比浅色现金牛型科室业务，高市场份额的现金牛业务是医院经营资金的重要来源，因其不属于基本医疗服务，利润空间往往不低，也应当作为医院保持发展的科室业务。虽然该类型业务公益性不强，但其稳定的收入能为医院明星、问题型业务和其他基本医疗服务的发展提供支持。需要注意的是，此类型业务由于市场增长率不高，发展潜力有限，所以并不需要过于关注，只需保持其市场竞争能力。

2.3.3 分析求变的科室业务。这类业务具有低市场占有率和高社会效益的特点。因此，不能仅仅因为业务相对份额较低、产生资金能力不足就放弃，需要结合业务的社会公益性进一步分析其发展模式。此类业务主要包括深色问题型科室业务和深色瘦狗型科室业务。针对深色问题型科室业务，应根据其发展特点进行充分的市场调研与建设规划，加大医院的重视与有效投入，努力提高其相对市场份额，力争在未来转化为医院的明星业务。而对于深色瘦狗型科室业务，尽管该类业务无发展潜力也无法为医院带来经济效益，但由于其属于基本医疗服务，是保障居民健康水平的重要服务，有着较高的社会效益，因而不可放弃。医院可通过研究规划或申请相关医疗项目的财政补助和医院其他现金牛业务所取得的收入来支持其规划与建设。

2.3.4 应当放弃的科室业务。在科室业务调整过程中，应及时分析浅色瘦狗型科室业务和浅色问题型业务，依时依势尽早放弃。浅色瘦狗型科室业务属于“双低”业务，并且不属于基本医疗服务，既无经济效益也无社会效益，应当果断抛弃。同样的，浅色问题型科室业务尽管有着较好的发展前景，但现阶段在公立医院普遍资源有限的背景下，除非医院实力雄厚，资金充足，否则应将有限资源分配在更有意义的业务上。考虑到该业务投入存在失败风险，应适当放弃该科室业务的发展。

3 结论

本研究以原有波士顿矩阵模型为基础，根据公立医院社会属性与经营属性并存的特点，拓展引入考量科室业务公益性的维度，使模型更加契合医疗市场特点。拓展后的矩阵模型可以使医院更好地梳理各科室业务，以此分析各科室发展状况，既可权衡公立医院的公益性与经营性，又可对症下药，采取适合各个科室建设的发展战略；既可避免科室的盲目扩张，又能将有限的资源合理分配，实现医院的均衡、可持续发展。本研究尚处于理论研究阶段，接下来可以适当选取部分医院业务科室具体数据，从实证角度对该模型进行进一步的探讨与完善。