家用燃气管路“产品+服务”商业模式的构建

王岗

摘 要：介绍了户内燃气管道行业发展现状，通过对案例企业发展瓶颈的分析，从经济效益、具体做法和实施效果等方面阐述了“产品+服务”商业模式的构建，并提出了实施过程中所遇困难和建议，可为同类型企业提供参考借鉴。

关键词：家用燃气管路；安装服务；商业模式

1 概述

随着我国“西气东输”、“节能减排”规划的实施与推进，天然气产业链景气度维持高位，房地产行业的爆发给户内燃气管行业带来了巨大的市场需求。在 2000年之前，户内燃气管基本上都是采用钢管、铝塑管、橡胶管作为硬管与器具的连接管道，但由于以上连接管道具有装配困难、密封性差、易老化腐蚀、不耐高温等特性，存在安全隐患，已经基本被市场摒弃。2004年，《燃气用不锈钢波纹软管》标准的颁布实施，规定了用于户内安装的不锈钢波纹管的规格和检测要求，不锈钢波纹管也凭借其连接方便可靠、抗腐蚀强、兼顾柔性和强度等优点，越来越受到各城市燃气公司和用户的青睐。

航天晨光上海分公司作为一家传统的军民融合国有控股制造型企业，多年来致力于不锈钢波纹管的研发与销售，产品主要应用于燃气、制冷、钢铁等行业，其中户内燃气管道市场需求大，也是公司订单的主要来源。

2 实施背景

2.1 发展现状与瓶颈

乘着行业发展的东风，航天晨光近年来与国内五大燃气集团以及部分地方燃气公司均建立了业务关系，业务规模处于国内同业第一梯队的水平，拥有一定的话语权和影响力。近五年来，很多民营资本已迅速涌入到波纹管行业，市场竞争逐渐充分，燃气管制造商从2000年的3家已经发展到2018年的一百余家，市场供应鱼龙混杂，低价竞争愈加激烈，行业平均利润水平也逐年下滑。此时，“产品附加值不高”、“业务模式单一”等行业特征给企业发展带来的压力加大。

2.2 传统销售模式无法满足市场及企业自身发展的需求

在我国多数城市，户内燃气管销售与安装仍处于由燃气公司主导的状态，这就决定了行业主流的业务模式是由上而下的，即管道供应商->燃气公司（外包工程公司）->家庭用户。但随着我国对水电气等公共事业领域的放开，燃气公司对于老百姓的户内用料上话语权逐步降低，少数城市比如上海，其燃气公司对户内燃气产品安装的参与度很低。燃气公司对户内产品的干预度降低后，公司老牌航天背景的光环作用也褪色不少，如何占领当地市场将成为公司不得不面临和思考的问题。

过去20年里，航天晨光的业务规模增长主要靠攻城略地式的市场开发，通俗的讲就是多拿订单，以提高出货量来支撑企业发展规模增长的需要，但随着人工、运输等成本的提高，产品毛利率下降，传统的业务模式已显疲态。当下，越来越多的行业已经把“服务”的要素融入到产品里去，通过延长业务链条以抵御市场风险，航天晨光“产品+服务”的商业模式探索之路也势在必行。

3 经济效益测算与企业比较优势

3.1 经济效益测算

安装业务给企业带来的增值部分是单纯销售产品的2倍至3倍（不同城市安装费用有所不同），表1是上海市一家庭用户的安装费用分解表，管路总长以8米为例。

以航天晨光2018年在华南地区7000万的产品销售额为例，假如能实现所有“产品+安装”业务，仅华南片区的销售收入将达到2亿元左右，即使做到部分城市的安装业务，销售收入的增长规模也是可观的。

3.2 比较优势

同行业的制造厂商众多，但大部分入行较晚、规模小，目前还是以产品制造为主，基本未涉足安装增值业务；而航天晨光凭借20年来积累的规模优势，客户遍布全国，且产品系列多样化，丰富了消费者的选择，是有条件率先开展“产品+安装”模式创新的。

4 主要做法

市场容量大，但各城市的燃气管理模式不尽相同，燃气公司的参股、控股主体各异，作为管道供应商在当地开展安装业务的切入点难找，盈利模式也难以建立。针对这些特点，航天晨光制定了不同的策略和实施办法，过去两年里，以西安和上海两个城市为试点，开始实施基于信息平台的“产品+安装服务”业务模式。

4.1 西安模式

西安是属于燃气公司对户内安装业务干预力度较大的城市。西安市天然气用户数量为200万户左右，每年新增用户为10万户左右，潜在市场容量很大，且燃气公司出于用气安全考虑，这两年开始大力推广不锈钢波纹管替代老旧铝管、橡胶管产品。

（一）合作运营的初期，仅通过天然气公司的客服电话、营业厅及安检这些与用户直接接触的渠道获取用户安装信息，但“信息获取少、传输慢、效率低、用户体验差”的现实情况制约了业务的开展。基于这个原因，双方联合开发了基于移动互联网的客户订单平台系统——“釘钉+售后宝”，将各渠道的报单、客户及安装维修人员放到一个平台上，使信息流转更为顺畅。互联网平台助力了业务推广，同时收集和管理用户信息，为进一步拓展业务范围打下基础。

（二）建立了一只专业安装队伍，人员的招聘在当地进行，专业知识与安装操作的培训由航天晨光负责。随着业务的开展，2018年安装队伍人员数量已经达到60余人，完全具备了西安全市范围的业务承接能力。

（三）与当地天然气公司开展深度合作。利用信息平台，整合资源，做大燃气配套服务，目前平台已集成更多的功能和业务，包括新建小区的整体配套安装、改造小区的配套安装、老旧燃气管道维修置换、燃气具的安装维修等。

4.2 上海模式

上海与西安不同，市场准入自由，老百姓的个性需求强，选择面广，燃气公司对户内安装业务参与度很低。

（一）2017年，航天晨光与上海某软件公司合作，开发了基于微信平台的第三方程序和订单客户管理CRM系统，整套系统的开发历经半年，多次对软件的功能和模块进行了路演和修改，最终于2017年底投入使用。功能模块包含在线咨询、安装预约、网上商城、评价、在线支付等。

（二）借鉴了众多O2O模型，将终端用户和社会上的具有安装资质的人员队伍都引入到平台上进行对接服务，在接单、派单的过程中，由航天晨光的客服人员进行衔接、协调和统筹调配，最大限度节约人力和时间成本，实现三方共赢。

（三）通过当地燃气营业厅、燃气公司外包安装队推荐等渠道资源向终端用户全面推广该业务，在微信平台中，后期还增加了“分享赚佣”的模块，通过用户的微信分享，可迅速扩散航天晨光提供燃气管安装服务的信息，以点带面，给公司带来更多的需求信息和业务量。

4.3 互联网直销店的开设

为了给安装业务的扩张和全国市场的布局做准备，航天晨光在主要的互联网B2C平台天猫、京东上相继开设了“旗舰店”和“专卖店”商铺，利用网店直销，借助便捷的现代化物流，航天晨光的燃气产品能在三天之内从工厂库房送达全国大部分地区用户的手上，满足了用户要货急、个性化设计的需求，弥补了线下市场的空白与乏力，形成有效互补。在公司已具备安装能力的城市，可以完成“网店购买材料、线上预约、线下上门安装”的服务。

5 实施效果

5.1 创建了多样化、差异化的服务运营模式

目前运营的2个城市很具代表性，也给企业提供了两种不同的运营模式。

（一）“西安模式”的特点是当地燃气公司对户内安装业务参与热情高，迫切寻求合作伙伴做这块业务，而航天晨光作为专业的户内管道厂家，双方合作水到渠成。2018年在西安共安装了4.5万户，实现了区域年销售收入两倍以上的增长；2019年随着去年交付新楼盘步入装修期，有望再次实现业务量的翻番；此外，通过上门安装服务，收集了海量的客户信息数据，建立了客户档案，将对后期每年开展的客户年检和维修工作提供数据支持。

（二）“上海模式”则给诸如上海市这种安装业务松散型市场提供了很好的模式借鉴。微信平台预约使用户和安装队伍都感受到了平台模式给他们带来的便利和效益；2018年平台预约安装实现了2000户的目标，确认收入约200万元，2019年该平台将进入快速扩张期，业务额预计将突破800万元。

两个区域市场的探索和经验积累，形成了可以复制的实操流程，航天晨光的“产品+服务”业务将逐步向其他城市推广。

5.2 新型商业模式的搭建，提高了企业核心竞争力

让老百姓安全用气是航天晨光一直追求的目标，作为同行业内较早涉足“产品+安装”业务模式的制造型企业，在给企业带来经济效益的同时，也提高了“航天晨光”品牌在燃气行业的影响力，使越来越多的终端用户使用和认知了航天晨光的产品和安装服务。随着业务模式的建立和拓展，整个业务组织架构逐渐完善，资源配置将更加优化，数据系统越来越充实，这将成为企业又一项核心竞争要素。

6 难点与建议

在需要组建安装队伍的城市，安装人员的归属和管理问题是双方意见分歧较多的，由任何一方派出几十名在岗工作人员都是不现实的。安装队伍的特点是人员多，几乎全年无休作业，培训集中，任务分散；此外，雇员的社会保障等日常事务也耗费管理资源。建议：委托劳务中介公司当地招聘，施工安裝人员归属到第三方，制造厂家和燃气公司各派驻1到2名管理人员。

7 结语

随着大数据时代的到来，人们生活、工作与思维模式也随之发生着变革，企业需要将更多精力和资源投入到技术革新和模式创新上，坚定地走出一条集产品、服务、平台运营、社会职能于一体的发展道路，才能快速步入更广阔的蓝海市场，为社会创造更多价值的同时，也完成了自身的转型升级。

参考文献：

[1]王灵明，孔令云.住宅室内燃气管道安装现状与建议.上海煤气，2019，1：18-20.

[2]张波.移动互联网时代的商业革命.机械工业出版社，2013.

[3]科尔·莫伦纳.零售革命3.0.企业管理出版社，2014.