海外某炼化一体化建设项目施工联合体管理探讨

曾丽飞

(中海油石化工程有限公司，山东 青岛 266101)

施工联合体作为一种新的项目运作模式在境外工程项目管理中正得到越来越广泛的应用，目前我国公司及许多国内同行的在境外施工中运用施工联合体模式的过程中遇到诸多问题，阻碍了项目目标的实现[1]。本文从海外某国炼化一体化建设项目的项目前期规划阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段及取得的成效进行探讨。以期为我国石油化工建设企业在国际工程项目中实施联合施工管理提供了一定的参考。

1 项目概况

海外某国炼化一体化建设项目是基于当地当前炼化能力不足，减少对外油气进口而实施的一项炼化扩能计划。该炼油一体化项目包含6个单元及配套的公用工程。涉及的金额约8000万美元，工期要求36个月内完成并投产运营。下表1为该炼化一体化项目的工程项目及工期。

表1 工程项目及工期

2 联合体施工方式选择

施工联合体是一种新的项目运作模式，在境外工程项目管理中正在得到越来越多的应用[2]。但对于我公司尚属首次接触。公司收到标书后，仔细研究了联合体施工管理的模式和特点，从技术条件、市场调查、与当地关系等对该炼化一体化项目的施工组织模式进行分析。下表2为该炼化一体化项目的施工组织模式分析表。

通过以上分析，公司认为如果采用以当地公司组成联合体施工进行项目建设管理，对公司取得项目并盈利是有益的。和当地公司建成联合体的同时可以让公司尽快的熟悉当地的施工环境和社会环境。

3 联合体施工管理

3.1 初期策划阶段管理

为了提高管理效率及降低管理成本，联合体施工建设初期策划阶段管理应从下表3的几个方面进行管理。

表3 联合体施工建设初期策划阶段管理措施表

4 制度管理的制定及定时宣贯

4.2 实施阶段管理

项目实施阶段是项目运行的关键期。它的主要任务是根据项目的总体规划，合理调配和利用各种资源，完成项目建设并顺利投产。项目实施阶段的具体管理措施如下表4所示。

表4 联合体施工建设实施阶段管理措施表

4.3 收尾阶段管理

联合体项目收尾阶段，一般会出现，对很多关键的管理人员的失控，主要是外方人员。还有一些分包商开始撤离，也加大了对项目收尾阶段的施工管理难度。针对这些特点，项目收尾阶段的管理措施如下表5进行。

表5 联合体施工建设实施阶段管理措施表

5 实施效果

公司在海外某国的炼油一体化项目采用施工联合体管理模式整体上取得了很好的效果，主要表现在以下几个方面：

5.1 启动资金获取速度快

公司取得炼油一体化项目后，在运营初期缺乏一定的资金。 但是，合作伙伴会找到自己的分包商并为早期搬迁做好准备，以便更快地启动项目。 在施工管理过程中，搬迁的资金投入几乎总是由当地公司提供。公司的主要投资是本公司管理人员的国内工资及相关派遣费用，以及与合同有关的各类担保费用和上级管理费的投资。这将及时给当地企业带来一定的效益，也将更好地降低资本运营和转移的风险，减少项目的资本投资。施工联合体收到了在短时间内启动项目所需的资金。

5.2 较快地适应了当地社会和法律环境

熟悉当地的社会和法律环境是非常重要的。这将取决于能否将项目顺利拿下的关键，特别是与环境关系密切的石化项目。与当地公司组建联合体让公司快速熟悉并适应当地的社会法律环境。在项目实施过程中，当地联合体合作伙伴对当地政府的许多行政和干预问题做出了回应。在这次炼油一体化项目的运营中，不涉及当地合作伙伴的项目经历了法律纠纷解决；在同一项目中，施工联合体管理模式仅用于分争议和当地合作伙伴。但很快就解决了。在项目运行中，由于当地公司和业主的良好管理，更有利于联合体与业主之间的沟通，从而得到业主的更多支持，尤其是对项目运行的财务方面非常关键。

5.3 降低了项目人工成本

利用联合体这种管理方式，可以更好地识别和利用当地资源。人力成本的下降是突出的体现。本次炼油一体化项目施工中使用的一线人员主要来自当地。主要的管理人员和技术员大多来自国内。大大降低了联合体的人工成本。

5.4 高项目管理水平和利润率

该炼化一体化建设项目很好的吸收和消化以前的国内同类型的管理经经验，并进行了创新。所以在质量和进度、安全管理方面取得的成果，并不低于其他的项目管理模式。与其他项目管理模式横向比较的结果来看，采用联合体施工管理模式，获得的利润都高于一般项目。

6 结语

经过3年的建设，该油田顺利投产运营。本文通过对海外某国炼化一体化建设项目管理模式-联合体施工从初期策划阶段、项目实施阶段及项目收尾阶段的施工建设管理及取得的成效进行探讨。为施工联合体管理提供自己的一些见解。为我国石油化工建设企业在国际工程项目竞标中提供一定的参考。