会计师事务所人力资源困境及出路的思考

江小三

摘要：本文主要阐述了中国会计师事务所人力资源管理现状、存在的问题和出路思考，意在为会计师事务所的未来发展研究奠定理论基础。会计师事务所作为提供审计服务为主的机构在我国已有三十年左右的历史，但在新的经济环境下，仍存在很多理论制度及实务操作方面的不足。我们对我国会计师事务所的未来发展充满信心，希望在各方的共同努力下，逐步构建行业生态圈，完善各项管理制度，不断推动我国会计师事务所向更成熟的方向发展。

关键词：会计师事务所;人力资源;学习型组织

中图分类号：F240文献标识码：A文章编号：1008-4428（2019）01-0146-03

刚刚落幕的江苏省注册会计师协会第五次会员代表大会是省行业内的一件大事，既回顾了过去几年取得的成就，也对未来行业的发展趋势做出预测，同时，也对当下行业发展困境及出路进行了充分的讨论和研究。本文将就普遍关心的会计师事务所人力资源管理中遇到的有关问题进行研究，并提出自己的思考，相信对于行业发展有一定的借鉴意义。

一、 行业发展趋缓，人力资源困境显现

从全行业来看，发展问题突出表现在：

（一）行业收入增长趋缓，机构发展不均衡

在政府主管部门制定的行业发展战略指引和行业自身不断努力下，全行业无论是收入规模还是从业人数都取得了长足进步，但近两年总体收入增长有所趋缓。以江苏省为例，2016年度全行业收入55亿元，2017年度全行业收入 44.67 亿元，剔除前后口径不同因素，收入总体水平基本上是原地踏步。全行业发展实际已处在一个较为典型的瓶颈阶段。

随着行业做大做强战略的有效实施，行业内具有一定规模的会计师事务所通过多年、多轮的兼并重组或扩张，有不少会计师事务所脱颖而出，成为行业内大所。在全国机构排名中，原来稳居前四的两大国际所已被国内大所替代。单纯从机构收入总额来看，无论是全国还是江苏，业务集中度较高，前百名机构占据行业全部统计收入总额均高达60%以上。但与此同时，数量众多的百名以外的其他事务所无论是收入总额还是单家机构的收入均处于较低水平，以江苏省为例，除去百家以后的机构数量大约在400家，与之对应的收入总额在20亿左右，单家机构平均收入也就在50万左右。全国8000多家机构除去百家排名机构外，情况大致相同。近些年尽管大所受到的监管压力越来越大，但是规模做大以后，市场开拓、人才培养及品牌铸造等方面优势明显，而中小所由于受到市场开拓能力限制，业务萎缩严重，加上资源方面的原因，做精做优的目标难以实现。

（二）市場恶性竞争严重，社会公信力有待提升

虽然行业恢复发展已有近三十年的时间，但市场恶性竞争依然较为严重。

行业总体收入规模没有发生较大增长，业务创新依然缓慢前行，而新进入会计市场者仍在不断增加，价格成为其参与市场竞争的最主要手段。同时，由于一般鉴证类业务成果的同质化，购买会计原则大行其道，必然导致劣币驱逐良币的市场效应。

在主要以政府项目为主的会计招投标市场上，为体现“三公”原则，选择事务所大多采用招投标方式进行，但由于会计服务的特殊性，信誉、质量等因素往往难以量化，价格仍然成为其中比较重要的决定因素。譬如，在某市国有企业年度会计报表招投标中，在通货膨胀和人力成本普遍上升的双重压力下，多家企业的最终中标价不增反降就是其中的典型例证。

导致会计市场恶性竞争的还有一个重要因素就是行政干预，政府相关部门对机构选聘、服务过程甚至服务结果进行直接干预，结果往往导致事务所独立性的丧失。

而由于上述两个方面的原因，在行业发展趋缓和市场恶性竞争的双重压力之下，事务所人力资源管理方面的困境尤为突出，主要表现为：

1. 对优秀人才缺乏吸引力

与事务所第一轮改制的20年前相比较，目前事务所对优秀人才明显缺乏吸引力。一方面，应届毕业生中较少比例将进入事务所作为自己的职业首选，据有关机构的调查结果可知，已经连续多年，应届毕业生考虑的就业去向依次是政府机关、中央企业和外资企业，其后才是事务所等服务机构。另一方面，就是事务所人才呈现的反向流动，2000年左右，不少在政府机关或者大中型企业工作的优秀财会人员，纷纷离开体制，选择去事务所工作，而今20年过去了，情况恰恰相反，大多数在事务所工作一定时间的员工选择重返体制内。与体制内相比，事务所的薪资水平和工作压力，都明显处于劣势，自然无法吸引优秀人才。

2. 流动周期趋短

事务所作为提供服务的人力资源组织，人才流动本属正常，新加入员工从审计助理到最后合伙人，在职业晋升中间的每一个环节，由于发展环境或个人原因，都会有一定比例的员工选择离开。但近些年来的趋势是审计助理人员流动周期越来越短，3—5年的流动周期缩短至现在的2—3年，甚至有极小比例的应届毕业生就业时间不足1年即选择离开另谋高就。流动周期短导致事务所难以有效地进行人才梯队建设，项目团队组建的合理性同样难以保证。

3. 人才培养机制落实不到位

事务所制度建设中都将人才培养机制作为其中的重要组成部分，但落地情况堪忧。一方面，事务所尤其是中小型事务所人才培养动力不足，由于分配机制及人才流动等方面原因，管理层往往难以拿出决心来实施人才培养。另一方面，近些年新入职员工中不乏优秀青年才俊，但也有不少新进员工甚至进所已有时日的部分老员工没有很好的职业规划，学习动力不足。

二、 会计师事务所人力资源管理的症结所在

（一）缺乏清晰明确的战略思维和人力资源规划

除了四大及国内部分规模较大的会计师事务所外，国内事务所的领头人多数还是第二轮改制过程中形成的实际管理层，囿于原有的背景和经历，部分领头人格局不高、视野不够开阔，低头拉车的多、抬头看路的少，对行业发展缺乏深入系统地研究，缺乏清晰而明确的企业战略。在人力资源方面表现尤其如此，没有明确的人才计划，无人可用时才会想起需要进行员工招聘，员工不符合要求时才会想起需要进行员工培训。没有完善的薪资设计，实施上具有较大的随意性，薪资与员工绩效关联度不大，无法实现待遇留人，导致较大的员工流动。

（二）缺乏打造学习型组织的合理路径

事务所本应成为有效的学习型组织，引进并培养员工成长为专业人士，但多数事务所普遍缺乏打造成为学习型组织的合理路径，具体表现为：

事务所对员工成长缺乏有效引导。由于缺乏清晰明确的人力资源规划，事务所无法实现对员工成长的有效引导，不可能系统地帮助员工更好地规划成长道路以及如何成长。

事务所缺乏系统思考能力。事务所层级与功能之间缺乏系统性，也无法实现整体动态的搭配，当事务所的分工和负责方式将组织进行切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当员工不需要为自己的行动结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就无法进行有效学习。

（三）人才流动频繁源自管理体制形成的发展空间瓶颈

由于管理体制上的原因，在业务规模及市场拓展未能取得较大突破的情况下，事务所员工层级呈现的是一种金字塔形结构，较高层级员工比例相对恒定，一般不会随意突破，以确保组织结构的稳定性和合理性。在无法满足成长后员工自我实现需求的情况下，因上升无望自然选择离开。

（四）行业排头兵缺少引领

从行业角度来看，事务所目前人力资源状况一个主要原因就是作为行业排头兵的一些所谓的“大所”未能起到好的引领，一方面在市场上利用相对垄断优势主要是价格手段承揽业务、开拓市场，导致行业平均收费水平逐年降低，中小所在收入无法保证的情况下，人才培养举步维艰;另一方面大所也会对中小所成熟员工产生“虹吸”效应，为减少培养成本和培训周期，大型事务所最直接、最简捷的方式就是吸收中小事务所成熟员工。

三、 注册会计师人力资源管理的出路思考

（一）推进行业宣传，强化品牌意识，减少不正当竞争的外部环境

从行业外部角度看，需要净化市场环境，推进诚信守法的执业环境。特別需要在以下两个方面强化行业形象，吸引优秀人才的加入。一是强化品牌意识，在品牌定位上实施蓝海战略，在保持稳定的传统市场之外，更要努力拓展非竞争性市场空间，充分挖掘会计服务市场的潜能，并用于开拓新的业务，创建具有特色的事务所品牌，使其成为市场上不可替代的一部分。二是减少不正当竞争，摒除仅以价格作为主要手段参与市场竞争的传统做法，坚持优质优价，将质量作为判断业务能否承接的主要标准。我们的行业管理体制具有其他国家或地区无法模仿的优势，可以运用一定的行政手段高屋建瓴地实现对外部竞争环境的干预和净化。

（二）人力资源战略规划

每一家事务所都需要进行人力资源战略规划，纲举目张，有了战略规划，人力资源管理方可有效实施。

1. 要有准确的战略定位

人力资源战略属于企业整体战略的一部分，在整体战略确定的前提下，人力资源战略需要对应确立，要紧紧围绕整体战略展开。

2. 发展模式要有所选择

事务所要考虑选择内涵式发展还是外延式扩张。兼并重组固然快捷高效，但人力资源策略上采用外延式扩张风险巨大，要将企业文化、成长经历以及个性特征等具有明显差异的员工实现有效融合难度可见一斑。因此，人力资源上的外延式扩张可以选择，但在具体实施时注意保持一定的范围和比例。

3. 人力资源规划要与业务方向相匹配

尽管都是从事会计审计，但事务所业务重点在资本市场和非资本市场区别较大，相对而言，业务重点在资本市场上对员工数量和专业能力方面的要求较高。如果将非鉴证业务作为其发展重点，对人力资源方面的要求将会更高。

（三）完善培训机制，重塑学习型组织

作为以提供专业服务为主的组织，事务所需要完善培训机制，积极塑造成为学习型组织。在塑造过程中，需要遵循以下三个原则：

1. 遵循以人为本的原则

以促进人的全面发展为根本目的，引导员工在组织的大环境下，建立个人发展愿景，培养积极乐观、健康阳光的心智模式，努力追求自身价值实现。

2. 遵循学以致用的原则

学习型组织建设活动必须紧紧围绕事务所的业务活动开展，反对形式主义的学习，反对漫无目标的学习，减少偏离组织需求方向的无益学习，要求学习工作化，工作学习化，以学习的方法解决管理中的实际问题。

3. 遵循创新发展的原则

学习型组织建设必须以促进组织发展为第一要务。以学习的办法解决发展中的问题，以学习的办法促进发展，以学习的办法推进组织改革创新。学习是改革创新的原动力，学习是改革创新的基本方法，而创新是组织不断生存发展的基本保障，要通过学习型组织的建设，逐步建立起“学习—创新—探索—发展”的发展模式。

（四）优化管理体制，提升员工成长空间

传统管理体制给员工发展带来较大限制，在无法实现自我发展的情况下，员工往往选择离开。但与之矛盾的是，事务所的业务规模和市场拓展存在瓶颈，如何实现该组织里的员工成长确实是一个非常现实的问题。事务所此时最需要的是体制创新，需要找出一种能够同时满足组织和个人的发展机制。譬如，有些组织推出的所谓事业合伙人，就很好地实现了控制权和发展机会之间的有效衔接。

（五）逐步构建事务所发展的正常生态圈

大中小所均保持适当的发展水平，逐渐形成事务所发展的正常生态圈。大中小所业务发展方向各有所侧重，协同发展，共同促进行业进步。

大所要有担当，要有引领，要有使命感，需要站在整个行业发展的高度上纵观全局，谋划行业发展的未来方向。同时，为中小所提供必要的技术支持。中等所更要积极跟上，解决其目前主要面临的人力资源危机。小所要适时做精做专，短期内无法快速实现扩张，尽量做出特色，解决业务来源和范围。

本文阐述了中国会计师事务所人力资源管理现状、存在的主要问题和出路思考，意在为会计师事务所未来发展的深入研究奠定理论基础。会计师事务所作为提供审计会计为主的服务机构在我国已经有三十年左右的历史，但在新的经济环境下，仍存在很多理论制度及实务操作方面的不足。但是，我们对我国会计师事务所的未来发展充满信心，希望在各方的共同努力下，逐步构建行业生态圈，完善各项管理制度，不断推动我国会计师事务所向更成熟的方向发展。

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