基于SWOT模型浅析ERP对铜陵有色财务管理的影响

光 灿

（铜陵有色金属股份有限公司，安徽 铜陵 244001）

1 铜陵有色ERP建设的现状

在国家提出两化融合伊始，铜陵有色便早早开始筹划覆盖全集团、复杂且庞大的企业资源计划（Enterprise Resource Planning，以下简称ERP）建设项目。在整个“十二五”期间，本着“总体规划，分步实施”的策略，铜陵有色与全球五大咨询公司之一的德勤公司合作，分三期五年，共投入2.5个亿，最终完成了以财务为核心，业务为导向的ERP信息化系统。

目前，EPP管理系统已在铜陵有色集团公司内全面推广，覆盖率高达100%。整个项目体现了国际先进水平，代表了中国大型铜企业集团信息化建设的一流水准。在财务管理上，业务驱动财务、会计核算多维度、客户供应商数据管理等都将财务管理提升到一个新的高度，现行系统集成了九恒星资金管理系统，金税系统、海波龙合并报表系统，商务智能系统等多个外围系统，为财务管理打开了无“信息孤岛”，横向整合，纵向集成，互联互通的新局面。

2 ERP在铜陵有色财务管理上的优势（S—strength）

2.1 即时性

作为有着与共和国同龄的传统国企，组织架构层级多且复杂，财务作为信息的被动接受者，与前端业务部门无法即时沟通，往往在财务端发现问题时已经追悔莫及了，缺乏对前端业务的管控。ERP系统中的财务模块整合了信息流和资金流，把财务信息的展示从事后报表呈现，变成了实时处理实时展示的时点数据，改变了传统财务管理模式，使集团公司领导的决策运作更加及时高效，能够针对实时出现的变化改变策略，真正做到实时管理。例如，在签订销售合同前，可以即时查询ERP系统中的库存以及生产交货期、生产成本、历史信用、客户关系等信息资料，为快速准确地制定出销售策略提供了决策依据，从而使得集团公司在市场竞争中处于相对有利的位置。

2.2 整体性

铜陵有色是个有着百余家分子公司的大型国企，其内部业态繁多，财务核算复杂，传统的层层上报方式耗时耗力，既缺乏各业态财务信息广度上的集合，也没有某一会计科目数据来源构成的深度下钻，这往往使得决策者得不到全面又细致的数据进行综合考量。而ERP环境中的财务管理系统包含全部分子公司的一切财务数据，并采用统一的会计语言和规范的核算标准，建立一套全面细致的财务核算体系，适应当前“大数据”时代的要求，满足企业内外部需求，为集团公司实现扁平化管理提供了途径。集团公司目前所采用的海波龙合并报表系统是一款专业的报表核算软件，其无缝衔接了前端ERP的财务数据，然后对采集的数据再进行校验，调整，抵消，合并，最终向使用者提供一个数据齐全、细致规范的财务核算平台。

2.3 丰富性

一套信息化管理系统信息“吞吐量”的大小决定了其发挥管理作用的大小。企业的财务管理，主要是基于会计核算数据，对其进行分析、预测、管理和控制。铜陵有色所应用的ERP系统是国际高端的Oracle EBS商务套装软件，数据库采用Oracle 11g，目前系统囊括了采购、库存、生产、销售、应收、应付、资金、资产、总账等多个模块，除了满足日常财务核算需求外，还能提供各类管理报表和业务明细级别查询，并能提供业务人员要求的财务模型数据，实现各个模块之间信息的高度集成，能最大化的满足信息使用者的多样化需求，为财务管理分析工作提供最准确、全面的第一手资料。目前，由德勤主导开发的客户化报表已达百余张，极大地丰富了公司领导的信息获取量。此外，对于未来可能出现的变化，系统也有着极强的扩展性，以满足日益发展的财务管理需求。

3 限制ERP在财务管理中的因素（W—weekness）

3.1 ERP设计与我国财务制度有出入

集团公司所采用的Oracle软件是基于国外的财务管理模式建立的系统，这其中有很多地方与我国的财务制度及习惯并不相符。目前我国大部分企业应用的ERP系统主要还是以建立健全规范的企业业务流程和完善系统为目标，对于铜行业ERP的“探索者”，集团公司对ERP系统的应用也还处在一个摸索的阶段，对其认知还不全面不到位，在实际使用过程中对ERP系统的运用也难以再深入，充分发挥其价值。此外，系统在有些流程定位中，不能很好契合集团财务人员原本的工作习惯，这增大了员工的工作负担，无法将ERP原本的成效发挥出来。

3.2 财务人员转型困难

集团公司中很多资深财务人员都经历了手工记账到会计电算化的变更，现在又要重新接触ERP这个舶来品，可谓压力不小。首先，使用ERP伊始，许多财务人员对ERP系统并不熟悉，面对琳琅满目的模块功能，可选择的流程操作，个性化的数据设置，我们往往云里雾里，难以抉择，而此时系统就要求我们做出合理选择，着实困难。其次，在后期使用过程中，又需要财务人员提出合理化的建议来改进现有流程，使其发挥作用，这些对传统财务人员来说都是不小的挑战。最后，一些财务人员不能够主动更新知识，但这些财务人员对系统的了解程度又将直接决定ERP在企业财务管理中成效发挥的多少。财务人员素质的参差不齐影响着集团下不同分子公司ERP的使用成效。

3.3 维护成本高

这里的维护成本不光指的是每年支付给第三方咨询公司的费用，还包括设备维护，后期技术开发，集团公司内部运维人员的费用等多方面。ERP不光是一套财务操作管理系统，更是以标准化、规范化管理为理论基础搭建出来的一套全新的财务信息化系统。集团公司要用好它，必需深刻认识到它的复杂性，做好投入大量的人力物力的准备，耐心持久的经营下去，才能最大程度的发挥其功效。历久弥香，当ERP项目实施结束后，才是其发挥重要作用的时候，如若不重视后期维护，势必虎头蛇尾，竹篮打水一场空。

4 抓住ERP在财务管理中的机遇（O—opportunity）

集团公司ERP项目建设的完毕，其对财务人员工作的影响不光是业务操作系统的改变，还对财务人员的工作实质内容带来了根本的改变。其改变主要影响以下三个方面：

4.1 对工作的影响

ERP实施后，财务负责人的日常事务性工作比重将降低，而在业务控制、分析、决策等方面的工作比重逐步增加。对于普通核算会计而言，不少信息直接由信息生产方的业务人员来录入，交易完成后会计信息会自动入账产生会计分录，最终自动生成财务报表。同时这些财务数据可以做到从系统中即时存取，这样，原本许多财务端的日常工作被前端业务人员完成，普通财务人员的工作重心将发生偏移，从过去单纯的记录业务数据，转向现在对录入的财务信息进行加工、分析、决策。具体影响如下表：

ERP实施前 ERP实施后1. 信息输入和记录 1. 财务分析2. 会计账务处理 2. 企业风险评估及管理3. 资料整理归档 3. 部门直接沟通协调4. 编制财务报表 4. 参与管理决策5. 税务规划与处理 5. ERP系统教育培训6. 相关成本数据的处理

4.2 对角色的影响

财务人员在ERP实施后从例行事务性的工作中解放出来，能够更多、更频繁地参与公司的运营分析中，给领导出谋划策。同时，也增加了财务人员和与ERP运行相关业务人员的沟通，财务工作将渗透到企业大大小小的角落。

4.3 对技能的影响

学习掌握ERP基础知识是所有相关财务人员都必须完成的。对普通财务人员而言，需要广泛涉猎ERP相关认知、提高会计专业技能、加强数据分析能力，最终能够撰写分析报告。而财务负责人相比于普通财务人员更需要提高沟通、跨部门协调工作和改进系统设计流程的能力。

5 ERP在财务管理中面临的挑战（T—threats）

5.1 内部管控制度不够完善

ERP系统以流程管理为核心设计理念，以现有业务流程为基础重塑优化，在关键节点上建立风险控制，强调数据的真实性、完整性和准确性。它与企业的其他财务管理软件有着本质的不同，ERP系统具有双面性，它一方面能够再造流程大大提升企业的业务管理效率，但另一方面新的流程也会带来新的挑战，给企业的运营带来很多的风险和不确定性。在铜陵有色ERP项目实施过程中，有些业务流程设计合理，但是在实际执行过程中却遇往往“不到位”，业务人员责任心不强，为图“方便”自行简化流程，这些都是内部管控不完善所致。

5.2 ERP发挥的效果

在ERP项目实施后，很多公司管理者都想通过ERP系统来快速提高企业财务管理水平，但管理者实际上对使用ERP可以解决哪些问题，可以通过怎样的方式解决问题不甚了解。在集团公司ERP系统实施完成后，一些分子公司财务人员抱怨ERP处理业务不如以前顺畅，原来通顺好用的业务处理流程现在反倒无法实现，协调财务活动与其他业务活动之间的关系也变得困难起来。这些原因使得ERP的功效不能展现出来，企业达不到理想的效果，ERP的未来面临着严峻的挑战。

5.3 ERP人才的匮乏

邓小平同志提出过“人才是第一生产力”。当ERP项目实施结束，外部顾问撤离后，培养集团公司自己的内部顾问就显得尤为重要。目前全集团财务核算均使用ERP及其配套系统，而为全集团服务的ERP从业人员却大为不足。那些跟随项目实施、对集团公司ERP系统及功能有着深入了解的专业人才储备数量少之又少，而ERP又需要大量人员进行后期维护才能发挥其巨大优势，专业人才的匮乏对于ERP来说是个不容忽视的隐患。

6 对ERP在财务管理中如何发挥优势的建议

6.1 优化完善管理制度

集团公司印发的《铜陵有色金属集团ERP操作管理办法》为ERP系统持续健康发展保驾护航。首先，由ERP管理中心负责总体协调ERP管理相关工作，包括ERP管理相关规范及配套制度的制定、ERP系统的应用推广、系统功能拓展优化、系统运行维护、相关培训和会议组织、系统权限管理、数据库管理等。其次，集团ERP管理中心下设的应用支持组和技术支持组两条服务线分工合作，共同支持集团ERP管理工作。其中应用支持线主要负责业务需求分析、业务流程和系统方案设计、客户化开发功能设计、期间管理、报表合并管理、主数据维护、用户权限管理、应用问题处理等相关工作；技术支持线主要负责客户化开发的技术设计及代码编写、数据库及系统管理、服务器管理、配合应用问题处理等相关工作。最后，各成员单位建立二级ERP管理机构，负责本单位及其下属使用单位的ERP系统运维和相关管理工作，并配合集团ERP管理中心开展相关工作。通过全新构建的管理制度达到以下三点意义：一是指引了ERP覆盖业务的全过程处理和管控；二是确保ERP系统业务处理的真实性、完整性和准确性；三是明确各部门职责和业务处理要求。

6.2 建立联席会议制度

ERP系统与以往财务系统最大的不同就是功能的集成性，这就使得ERP环境下的财务管理需要与周围部门的配合，不仅仅局限于财务部。ERP系统将企业各部门日常运营活动紧密联系起来，从原材料采购到付款、从物资入库到领用、从产品销售到收款等等，这些业务流程都在ERP系统中体现出来，每步产生的数据都会影响最终结果的准确性。因此，集团公司财务部应该与其他部门积极沟通，同各分子公司也要建立紧密的联系，定期召开联席会议，交流经验教训，共同监督管理并及时修正基础数据，让ERP系统更好的发挥作用。例如：根据ERP系统中客户的数据信息，对其进行分级管理，区分优质客户和失信客户，避免风险，保护集团公司的经济利益不受损失。

6.3 构建具有集团特色的ERP

ERP是标准化的产物，但是对于复杂多变的经济形势和管理不断变化的集团公司而言，摸索出符合集团公司自身特点的一套ERP财务管理理念显得尤为必要。1.不同业态区分对待，如针对房地产企业开发房屋信息管理及房款管理平台。2.根据需求展示数据，目前ERP系统已开发140余项个性化表单供管理人员查阅。3.满足集团特色需求，如开发集中采购平台来实现集团公司的集采业务。这些成果都是员工结合自身特点、多部门配合努力实现的。所以，ERP下的财务管理应该强调人的主导地位，鼓励全体员工发挥主动性和创造力，构建一个有集团特色的ERP系统。

6.4 不断优化管理流程

ERP管理核心之一就是流程再造和流程优化。在实施ERP过程中，集团公司和德勤公司共同制定了基于财务管理的流程解决方案和ERP流程运行规范，即流程再造。但随着市场环境的变化，系统中有些流程已然跟不上集团公司的发展要求，这时需要由财务部门牵头、其他业务部门协作来共同解决流程障碍问题，即ERP系统中现有流程是需要不断予以优化的。

6.5 提升财务管理能力，为领导当好参谋。

如何利用高度集成的生产经营信息为管理者提供更加有效的决策数据，在很大程度上依靠财务人员对信息的分析能力。应当加强对财务人员的后续教育，对于ERP基础理论、实际操作和网络技术均应有所涉及。ERP系统产生的数据有很强的逻辑性，系统中存储着海量的业务和财务数据，财务人员只有了解了这些才能准确地提取出各类生产经营数据进行分析，并形成决策分析报告给管理层参考。