论新常态下人力资源管理模式

张春艳

（作者单位：中盐安徽红四方肥业股份有限公司）

中国经济发展已经步入新常态，在此背景下，部分企业面临着各项成本增加，利润增速下滑等经营困难。新形势对人力资源管理提出了新的要求。人力资源管理如何协助企业化解风险，适应新常态，抓住机遇，这也正是人力资源管理的内在要求。

一、经济新常态下，用工呈现新常态

中国经济新常态下，实体经营内部呈现出了堪称剧烈的结构性调整，一边是新经济体的非常规发展，一边是传统实业的转型突围，在这种形势下，自然兵无常形，经济新常态必将引发人力资源管理新常态，主要体现在以下四个方面：

裁员潮频发。传统实业生意越来越难做，利润点持续走低，导致了因机构精简、业务缩减、成本控制等各种因素引发的裁员现象频发。很明显，经济下行的压力、经营发展的压力、成本上升的压力等多重压力导致了企业对用工量的缩减。就人力成本而言，工资的增长、社保缴费的提高、福利水平的完善等使得刚性用工成本逐年上涨，以某企业为例，2018年人力成本较2017年增幅达到11%，人力低成本时代正在向高成本时代进入，再加上市场预期的不乐观，盈利能力下降，很多劳动密集型企业难受其压。

人才高流动。首先，开放的用工环境是人才高流动的一大因素，互联网渠道也为就业者提供了大量的就业信息和就业通道，在这种环境下，人的择业意识更为灵活，择业空间更为宽松，不再是从一而终，而是骑驴找马。其次，企业间相互挖角也是造成人才高流动的另一大因素。很多企业家都在谈论离职和挖角的话题，很多企业也是在挖角与被挖角之间迂回。据中商情报网的数据统计，2018年中国企业管理层离职率平均达到25%，高管层的离职率达到10%，制造业、零售业等行业受冲击较为明显，离职率高达30%以上。另外，随着时代的发展和社会的进步，90后新生代员工已经渐渐成为职场的生力军，90后新生代员工稳定性差也是造成人才高流动的另一大因素。一方面敢想敢干，有创新精神工作；另一方面又难以沉下心来，踏踏实实地做好手头上的工作。三年以内的离职率高达30%，从某公司今年的离职分析来看，2018年新入职的275名90后员工中，不到一年离职率就达到19 %。90后员工身上具有鲜明的新生代特点，思想活跃，个性张扬，追求自我价值，在职场中，稳定性差，进入企业1至2年是离职高发期，频繁跳槽已成为其职业特征。

就业结构化矛盾突出。首先，大众创业兴起与企业选人、育人的矛盾突出。就业人员择业观转变，创业意识和精神需求越来越高，如一些能力高的大学生毕业后，要么谋求自主创业不找工作，要么把企业当跳板，一旦经验成熟便自立门户。其次，高校扩招加上裁员潮，劳动力市场就业难与技术和管理人才依旧紧缺，企业招工难的矛盾突出。普通岗位易招，但关键技术岗位、新型业务管理人才依然一将难求。另外，随着二孩政策全面放开，延迟退休政策呼之欲出，用工老龄化趋势即成定局，新老年龄结构矛盾也将引发，女性就业与生育的矛盾也将造成企业用工受到牵制。

新型用工产生。企业的转型引发人力资源管理的转型，经济新常态促进了新型用工模式的产生。劳务派遣一改过去人才的企业所有制，为用工单位提供了一种灵活、便捷的优化配置人力资源的用人机制。它不仅减少了用人单位的人力资源管理成本，而且为用工单位提高劳动生产率创造了条件。这种用人式尤其对新型的高科技公司最为有利。而且，对大型公司而言，只用不养，择优而用，可以使企业以最经济的方式实现人力资源的最佳配制。劳务派遣实行了用、管分离，人、编（编制）分离，从制度上切断了员工与用工单位的依附关系，“单位人”完全变成了“社会人”。单位可以获得选人用人自主权，人才可以获得弹性化工作机会。“互联网+”通过科技创新和理念更新带来了创新创业的热潮，不仅丰富了产业形态，也出现了“平台+个人”的新型用工模式。其从业人员一般称之为“网约工”，他们通过平台与客户建立联系并提供劳动服务，从而获得劳动报酬。

二、用工新常态下，以变应变尝试新模式

面对经济新常态、用工新常态，HR应当对外密切关注用工格局的变化，为企业争取政策、人力、信息等资源。对内要围绕企业战略发展思路、人才需求和经营实际等，打破格局，以变应变。

定岗定编尝试新模式。结合企业实际、市场实际实施动态管理岗位设置和用人编制。人员定编不能一成不变的，要根据企业的经营规模、业务量的变化而变化，适时进行动态调整。如在人力成本不断增加，市场预期不乐观的情况下，对岗位定编就需要做进一步整合，要合理控编。定编一般是先紧后松的原则，可以采取相近或关联岗位合并的方式进行定岗定编，来减轻用工成本压力。如果是老岗位要进行人员盘点，岗位整合，人员过饱和的岗位要予以减员，补给到空缺岗位或实施淘汰机制进行选优汰差，通过合理缩减人员来降低人工费用。

提升管理效能尝试新模式。首先，要把过程管理放在首位。互联网增加了信息的共享，但同时也影响了员工工作注意力的集中，一定层度上使得员工的工作时间和工作进度遭到了碎片化，效能有所降低。管理的效能直接决定了员工的效能，管理层应关注过程管理，重视工作任务的分工与进度跟进，强调节点，同时信息部门也要关闭一些网络平台进行浏览控制，此外，企业还可以利用网络平台作工作日志，策划一些微培训，来减少碎片时间的降效影响。其次，要把数据化管理作为载体。将数据精确地匹配到人力资源招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个模块。运用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，将是未来的发展趋势。要建设好自身的数据采集平台，尤其对人均人力成本、人均劳效分析、人员结构分析要列为重点，通过劳效和成本指标来调控经营和岗位定编之间的联系。同时还要分析面试比、录用比等招聘数据，进一步降低人才招募费用，加强对离职率、员工满意度等用工指标的分析，来优化牵引、约束、激励、竞争淘汰四大管理机制。最后，要把效能考核作为抓手。效能不高的因素一般由5个方面的因素造成：员工不知道干什么？员工不知道怎么干？员工干起来不顺畅？员工不知道干好了会怎么样？员工知道干不好不会怎么样。在这样的情况下，绩效面谈就显得格外重要，管理层与员工要加强沟通、加强指导与合作，在沟通、指导的过程中让员知道干什么及怎么干，有效地发现问题并解决问题，并能够及时追究不落实的事和不落实工作的人。

多元用工尝试新模式。一是人才整合从“人才为我所有”向“人才为我所用”转变，人才培养实施自主培养+外部招募，适度地引进外部管理人员来增强自身管理团队的活力。关注和跟进劳动力市场上的目标人员，把握好市场行情。对离职员工给予持续关注，当前，越来越多的企业开始展现出开放的用工理念，对于离职人员不再是列入黑名单，而是建立起了“离职家园”，掌握离职人员信息，关注他们的职业发展状况，一旦有岗位需求，也可以从他们当中择优而用，减少培养新人的成本。二是人员配置、薪酬向业务包干制转变。例：每个小组标配8个人，按任务绩效统计，这种配置使人均劳效大增，企业把小组制称为企业的发动机。在人员配置上我们也可以根据实际来运作这种模式，而在收入分配上也采取薪酬包干制，即“8个人干10个人的活拿10个人的薪酬”。

人才培养尝试新模式。一是学习型组织的构建。在知识经济时代，无论是从知识的重要性还是从知识的创新速度来看，企业员工都面临着需要不断更新知识和技能的压力。知识和信息时代需要学习型组织，学习型企业组织强调组织成员的“不断学习”，这是企业不断创新和生存的基础。管理大师彼得·圣吉认为，在当今世界上，只有能够设法使企业组织的所有成员全身心地投入并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。他提出在企业中实行共同愿望、自我超越、团队学习、改善心智和系统思考五项修炼，以构建一个相互关联、彼此融通的学习型企业组织，并保证企业形成“学习―持续改进―建立持续竞争优势”的良性循环。二是培训职能转型。培训不仅是人力或培训部门的职能，同样也是各部门、各个班组的职责，让专业的部门做专业的培训，培训才最接地气最有效果。可以建立公司、部门、班组分级培训体系，并在培训落实和成效上实施考核监管，进行量化要求，既要考核部门培训的完成率，更要考核员工业务知识和实操技能的合格率。在培训形式上也可以多元化，如采用“师带徒”“微课堂”、技能竞赛等形式。三是推进自主知识沉淀项目。每个公司经过市场的历练，都培养了一批有丰富业务经验的专业人才，也有很多成功的经典案例，这些专业经验和案例都是非常宝贵的知识财富，让这些知识财富用文字的形式归纳总结提炼、留存下来，让更多的人受用，让隐形的知识显性化，形成系统的知识结构，打造“干中学、学中干”内训机制，既能降低培训费用又能提升学习实效。