A公司人力资源战略分析及对策研究

余世同　周有俊

摘 要 在企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位，制定科学有效切合企业实际的人力资源战略，能够最大限度发挥人才优势和激发企业内部活力，确保企业战略目标的实现。本文以A公司为研究对象，从实战角度就企业战略人力资源管理中存在的问题和应对策略进行研究分析，提出解决对策和理念，为相关企业制定人力资源管理战略规划提供参考。

关键词 人力资源 战略问题 对策

一、人力资源战略规划的意义与目标

（一）意义

制定人力资源战略规划有利于企业明确未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，有利于界定人力资源的生产环境和活动空间，有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位，有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。

（二）人力资源战略规划的总体目标

一是把有知识、有技能、经验丰富和能力突出的优秀人才，引进来、留得住；二是预测公司发展过程中可能面临的人员过剩或短缺；三是把脉企业核心人才，提高人力资源开发的针对性；四是培育人才，降低企业对外部招聘的依赖性。

二、人力资源现状分析

（一）组织机构

A公司总部共有职能部门13个，所属子分公司共7个，在建施工项目50个。

（二）员工队伍构成

截至2018年底，A公司共有员工3118人，其中：领导人员88人，专业技术人员2950人，其他80人。

人才结构反映企业现阶段工程施工类管理人才力量较强，投资融资、财务管理人才维持企业最基本的管理需要。其中，人力资源管理、党群管理人才等配备相对较弱。

年龄结构反映企业26～45岁中青年骨干精英在企业中起着骨干作用，现阶段能够满足企业快速发展需要的，但从长期来看存在后续人才储备严重不足的问题。

学历结构反映企业人力资源整体综合素质较高，能够满足当前企业发展基本需要。

员工职称构成上，具有中级及以上职称2080人，约占71%，员工队伍专业化水平较高，在行业中技术能力竞争优势明显，但仍有提升空间。

（三）核心人才分析

企业核心人才代表企业核心管理能力和核心竞争力，具有独特性和高价值性，企业必须加强资源配置和保障，充分发挥和激发这部分人力资本的效能。根据A公司企业定位和发展战略，企业核心人才是投资开发、融资经营、建设管理和运营管理方面的人才，因此A公司必須在3～5年间加快培养、建立起专业能力强、管理水平高的投融资和建设管理两支核心人才队伍。

（四）人才招聘情况分析

公司人才引进主要包括系统内部推荐选调、公开招聘和高校毕业生招聘，其中主要途径是系统内部推荐选调。由于A公司处于业务拓展阶段，随着投资规模的不断扩大，对于人才的渴求越来越迫切，配套的人才选拔标准和测评方法需要进一步完善。

（五）员工培训管理分析

公司培训管理工作主要集中在两个方面，一是核心业务知识层面的培训，二是上级单位主导的公司领导人员管理培训。从公司总体培训计划和安排来看，计划色彩较浓，缺少对员工培训需求的调查了解，培训针对性不强。

（六）薪酬管理分析

公司对所属各单位制定统一的薪酬指导线，能够较好地发挥工资总额管控、内部公平性及横向激励的作用。但是也存在岗位工资标准单一，职级之间等额增长，缺少灵活性；员工薪酬增长靠职务提升，工资增长过于刚性，难以形成长效增长机制等问题。

（七）绩效管理分析

企业绩效管理始终是人力资源管理的重点之一。A公司绩效管理存在的主要问题，一是部门及员工对于自身职责定位不明确，二是对考核标准难以形成共识。各部门往往是从自身的角度来考虑本部门的工作贡献度，而不是从公司总体分工来综合比较。所属各单位绩效考评工作更是流于形式，一个是管理人员缺少相关专业知识和经验，二是缺少主要领导的支持。

三、人力资源管理战略设计

（一）人力资源使命

创建并提高人力资源可持续发展竞争优势，按照国内一流企业标准，为企业发展战略实施提供人力资源保障。

（二）人力资源战略目标

建立和保持一支高素质、高效率的员工队伍；建立一套科学、先进、完整的人力资源管理体系；营造和形成一种主动学习、主动作为、团结协作的工作氛围。

（三）企业核心价值观

人才是企业发展的核心动力，提升人力资本是每一位管理者责无旁贷的任务，公司成员均应秉持以下共同的价值观以建立成功的人力资源管理规范。一是通过业绩导向的薪酬制度吸引人才、激励人才、留住人才；二是坚持“有能者委以职，有功者授以禄”的公正选拔和奖励原则；三是通过持续的岗位胜任力培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值；四是当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员；五是关注员工的生理和心理健康；六是坦诚与有效的沟通是公司进步的必由之路。

（四）人力资源战略

A公司正处于企业成长初级阶段，根据公司人力资源管理使命及目标，公司人力资源战略应该是紧密围绕企业发展目标，对公司人才队伍建设采取“两条主线，三个重点”的战略思路。两条主线，一方面是从系统内引进项目中高层管理人才，另一方面是加大培训力度，储备青年干部，通过基层锻炼，建成一支有知识结构、有实践经验、有管理基础的后备人才队伍。三个重点，一是重点引进和培养投融资管理人才，二是重点引进项目工程建设中高层管理人才，三是重点培养储备运营管理人才。通过“两条主线，三个重点”把A公司核心竞争人才整体架构搭建起来，为公司健康发展打下坚实的人才基础。

四、人力资源管理战略的实施

（一）人力资源需求预测

现阶段，公司总部建制基本完整，各区域公司建制参差不齐，部门设置根据公司发展情况，逐步设立完整。通过统计调查与系统业务部门沟通，确定未来1～3年公司总部及各区域公司人力资源需求。

（二）人力资源供给预测

根据人员需求预测，结合公司业务规模发展实际，可分阶段分批次，围绕核心业务，逐步引进人才。对于各业务系统副部长及以上层级管理人才的补充，采用内部招聘和社会招聘的方式选拔和引进。对于一般职员，可采用校园招聘和协作单位借调的方式引进人才。

（三）人才引进措施

随着人力资源配备的社会化、市场化不断深入，员工招聘成效直接关系到企业人力资源的输入与配置质量，影响到企业员工队伍整体素质乃至企业长远发展。员工招聘中应坚持以人力资源规划为依据，以提高招聘的科学性、计划性；坚持公开招聘，择优录用，以提高人岗匹配度；坚持分工协作，职能部门全面参与，以提高招聘成效。

（四）职业生涯设计

为满足员工自我价值实现的需求，如何引导员工结合企业发展目标合理规划职业发展道路，激发员工潜力，是企业必须面对和解决好的问题。A公司员工职业发展道路可以设计为“一横两纵三通道”。一横，指横向发展，包括扩大现有工作內容和工作轮换。扩大现有工作内容指的是增加更多具有挑战性和责任担当的工作。工作轮换是将员工轮换到另一个同等水平、技术要求接近的工作职位上去工作。两纵，指两条纵向发展道路，包括行政职务晋升和专业技术职务晋升。行政职务层级分为经理层、部门负责人和职员三个层级，管理层级少，管理幅度宽，真正体现扁平化组织特点。技术职务晋升，分为初、中、高级及技术专家，四个层级。三通道，指三个职业发展方向，包括投资融资、建设管理与运营服务。投融资主要包括PPP、BT、BOT等项目的投融资业务。建设管理主要包括项目从工程建设到开通运营前相关管理工作。运营服务主要包括项目后期运营和企业管理工作。

（五）完善培训管理体系

企业员工培训是建立在培训需求分析的基础上的，培训需求分析明确了管理人员所需提升的能力，评估的下一步就是要确立具体且可测量的培训目标。A公司需要根据企业发展战略和人力资源总体规划，制定企业的中长期培训计划，完善培训制度建设，提高培训体系的系统性、针对性和有效性。在培训的实施中，针对不同对象充分发挥系统部门专业优势，不断提升培训效果和专业化水平。A公司培训分为常规型、提高型、高端型和素质型培训共四种类型。

（六）完善绩效管理体系

一是构建岗位胜任特征模型。在战略人力资源管理的总体规划下，系统的进行职位分析、工作分析，构建岗位胜任特征模型，从而为确立绩效考评指标体系提供可靠的保障。二是加强绩效管理培训。深入开展绩效管理概念、方法、步骤、结果应用等理念知识培训，特别加强领导人员和中层管理人员对绩效管理对提升企业管理水平的认识，从而让管理者与员工共同参与制定计划，达成共识，形成承诺。三是分阶段逐步推进绩效管理。绩效管理执行难的首要因素，是员工对绩效管理制度没有真正接受，企业没有形成自己的绩效管理文化。而要员工接受绩效管理制度，需要从绩效管理最低层级开始推广。第一阶段，注重绩效管理环节，让员工熟悉绩效管理流程。第二阶段，注重员工在绩效管理中的角色归位。第三阶段，提升绩效管理水平，对绩效管理体系进行系统性推进。

（七）薪酬管理措施

设计制定相对公平合理的薪酬体系，对于激励员工工作的主动性、积极性和责任心有非常重要的意义。A公司当前薪酬管理体系基本建成，薪资水平较同行业有较强的竞争力，但薪酬设计侧重点应该是在如何发挥薪酬的激励作用上。一是针对高管层、关键岗位和核心员工进一步细化公司激励措施。二是在岗位评价的基础上测定岗位系数，制定岗位工资标准，保证内部公平性。三是对现行薪酬管理制度的监督落实，确保公司各单位在薪酬体系内运行，贯彻落实“效益增工资增，效益降工资奖”的管理理念。

（作者单位为中铁投资集团有限公司）

参考文献

[1] 孙振良.国企人力资源管理现状分析及改善建议[J].人才资源开发，2016（04）.

[2] 张丽琍.人力资源培训与职业生涯管理[M].中国人民大学出版社，2011.

[3] 侯光明.人力资源战略与规划[M].科学出版社，2009.