关于某EPC项目管理应用研究

杨先志 （安徽建工集团有限公司，安徽 合肥 230000）

0 前言

EPC(Engineering Procurement Construction)项目实施是指公司与委托单位按照签订合同的约定，对项目采用设计、采购、施工一体化施工的模式，并对所承包工程的工期、质量、成本、安全等全面负责。多年来，国内外建设工程项目日益大型化、复杂化、集成化，业主倾向于由一家承包商承担规划设计、设备材料采购和项目施工等全部责任，就目前的形势来看，EPC项目管理是更高层次的一种工程管理模式，有别于常规的工程总承包，推行EPC项目管理是大势所趋、势在必行。

1 项目背景

某EPC项目于2016年实施，根据公司签订的框架协议，EPC合同额为12亿元，其中房建类6亿元（商业住宅类、市场建设类、公共事业类），市政道路类6亿元（市政道路类、河道综合治理类）。该项目实施由公司统筹调度，成立项目决策小组，具体由集团公司内2家设计院、2家施工单位和1家材料供应单位进行组织施工，充分发挥整体资源优势。图为管理组织架构。

2 EPC项目管理的主要特点

2.1 主要优点

①EPC项目总承包有利于责权明晰，“单一责任制”，业主管理便利；②加快了协调，减少业主多头合同管理负担，业主协调工作量大为降低；③该模式可以使工程计划加快，工期缩短；④一体化的管理模式，对承包商提出了高标准高质量要求；⑤促进项目管理现代化、技术创新和EPC模式可持续发展。

2.2 存在缺陷

①EPC项目管理总承包商大的合同责任，特别是不可预见的风险责任及其他责任加大；②增加了EPC项目管理总承包商前期投入费用；③业主和EPC项目管理总承包商对工作范围容易产生矛盾或争议，这是因为还没有完成图纸设计就进行招标所致。

3 项目管理情况

3.1 设计方面

EPC总承包单位要边设计、边采购、边施工，总包单位承担设计、采购和建造双重任务，同时面临双重风险，以施工为主业的传统总承包商，缺乏设计经验，对设计的地位和管理认识不足，经验和制度也不完备，容易导致对设计管理混乱；总包单位在协调设计单位进行设计的时候，需要对业主及EPC总承包单位需求、技术水平和建设成本等因素进行综合考虑，设计成果直接决定工程造价；同时，须全面考虑设计同采购及施工的融合性。在EPC模式下，设计单位对承包范围内容不明确，如勘探、设计概算，设计单位按传统模式，编制能力较弱，设计成果质量较差，设计观念及服务意识未转变，对设计人员综合能力提出了新的更高的要求，EPC项目设计单位须加强对设计复合型人才的培养，要改变设计人员的常规设计思路，创新工作，培养与项目现场的实际设计经验，以便适应和达到业主及EPC项目总承包商的管理及设计成果要求。

3.2 工程采购方面

EPC总承包模式管理须加强对项目物资及设备的采购协调管理，以确保项目顺利推进。集团公司成立建材公司和建立合格供应商库，对项目主要材料（如钢筋、混凝土、水泥、沥青和电梯等）进行集中统一采购与配送，对地材等其他材料及设备进行公开招标及竞争性谈判。目前因环保大环境要求，材料设备价格涨幅较大；另当地政府政策对地方的偏向，造成信息价及物价局价格普遍低于市场采购价格；地材采购形成垄断，价格上涨，地材质量差，供应不及时，服务态度差，公开招标及竞争性谈判无单位报名，经常多次流标；受多方面因素影响，主材供应也存在经常性的供应不及时、断货、服务意识较差，直接影响到项目施工施工进展。

3.3 项目施工方面

EPC项目管理施工阶段是项目实施是否成功的关键环节。根据EPC项目中的各子项项目，全面做好项目策划，对设计方案的可行性、经济性及风险性进行会审分析，完善设计方案；编制施工技术方案，并对实施风险进行相应论证，规避风险；完善各项计划及指标，按照项目目标要求推进项目的完成；建立项目组织架构，协调好多方面的施工力量，严把项目实施前、中、后的过程控制，保障EPC项目更好完成。

3.4 项目招标方面

EPC项目管理总承包单位按照项目策划中的成本及招标策划，根据项目实施节点情况，按照招标策划的时间节点提前谋划对下游劳务及专业分包单位的招标文件编制、挂网、开标及确定中标单位。由于EPC项目图纸、清单未完成业主要求开始施工，EPC项目管理总承包单位为减少成本风险，采用下浮率招标，价格存在未知，下游投标人可能担心成本风险过大；另地域情况问题，地方企业不具备施工能力，外地企业考虑远距离的施工成本；招标控制价的根据以往已实施类似项目及市场行情测算精度高低情况，定价是否准确合理；下游分包工程款支付条件等等，这些将直接影响招标完成情况，是否会产生多次流标等情况，影响项目的顺利实施推进。

3.5 项目协调方面

外部协调方面，因此EPC项目是政府项目，涉及政府很多职能部门需要进行沟通，易产生政府职能部门不作为，职责不明，相互推诿，外协难度大，垄断部门很难协调，EPC少数由业主牵头单位与其平行单位协调难度大；内部协调方面，设计是EPC项目实施成功的非常重要的一节，在满足业主使用功能及其他要求的情况下，EPC项目管理总承包单位需要协调设计单位尽量简化施工难度，降低施工阶段成本，转变设计观念，提高对EPC项目管理总承包单位的服务意识，确保利益最大化；协调集采部门，提高服务意识，及时沟通，确保材料能按品牌、型号种类及数量等按计划执行，保证项目顺利实施。

4 EPC项目管理的对策建议

建设项目单位的对策，要真正认识EPC模式对工程建设在节约工期、降低成本、提高质量等方面的优越性，需要业主单位转变以往总承包方式的管理思维及观念。

EPC项目管理总承包商方面的对策如下。

①加强企业综合能力的建设，目前国内综合性较强的企业，在EPC管理模式中逐步探索，也在逐渐积累管理经验。通过组织人员到国外学习及与国际先进企业合作等方式，从中学习其好的管理理念，培育复合型项目管理人员。

②完善EPC总承包企业的功能，我国当前许多总承包企业还处于传统的总承包企业阶段，基本上在EPC项目管理等模式上的管理制度、组织体系还未完善，配套也未跟上，功能不全，急需进行完善，使其真正成为具备一体化施工的项目管理公司。

③加强风险控制，EPC模式建设的项目一般项目综合性强、种类多、建设成本高、周期也较长。因此，企业须切实加强内部风险防控的力度，完善企业的基础管理控制体系，降低建设经营风险。

5 结语

当前，随着我国工程建设走向国际化，EPC模式也在国内得到普遍应用，但国内此管理模式应用的企业基本是从以往总承包单位或是设计单位转变而来，这也导致EPC模式的管理水平参差不齐，有待提高，仍需企业在EPC项目建设管理过程中探索，积累相应的项目管理经验，提炼出先进的管理方法与手段，解决实际问题，提高企业的管理优势。