创业公司的组织模式：“兄弟情”能走多远？

李俊杰

前些天看到一位ofo前员工对公司历程的回顾，其中有段话很有意思：“ofo在校园的时候，我们靠兄弟义气在运转。但是走出学校，随着公司扩大，不仅要有这口气，还需要工作制度和业务流程来相互支撑。但我们毕竟年轻，管理层的一些执念、流程的缺失，之前能用兄弟感情解决的小问题，到后来解决不了，问题越积越多……2017年9月，公司进行一轮大的架构调整，创始团队开始有人出局，取而代之的是新的职业经理人，他们成为核心部门的负责人。随着公司扩大，他们更愿意用一些有经验和大公司背书的人，我觉得可以理解，但伴随他们的到来则是公司内部出现站队现象。我向戴威提起过这个问题，但后來不仅没有改变，还愈发严重。许多老员工心灰意冷，2017年年会，创始团队中很多人已经离开。“（见《前员工复盘ofo：戴威宁愿战死，也不愿妥协》。）

公司管理、文化和组织模式是所有公司都要面对的课题。对于创业公司来说，风口上资金的涌入，高速增长、激烈竞争下的压力以及急于求成的焦虑，使得挑战更为艰巨。

美国学者James Baron和Michael Hannan曾跟踪研究了20世纪90年代到21世纪初的一批美国创业公司，他根据其组织模式把它们分为几大类型，包括“认同”型（commitment）、“明星”型、“职业”型、“独裁”型、“官僚”型以及上面几种类型的混合。其中“认同”型公司强调企业使命以及员工对此的认同，注重员工与企业的情感纽带；“明星”型公司看重员工潜质而不是现有技能，喜欢招揽大拿型人才；“职业”型、“独裁”型和“官僚”型公司则都是为特定需要招聘拥有相应技能的员工，后两者的特点在于“独裁”型公司的决策更集中化，更多地依靠物质待遇和管理监督来驱动员工，而“官僚”型公司则更注重流程和规则。

Baron和Hannan的研究发现，在公司发展早期，“认同”型公司能够极大地激发员工的热情，提高团队的战斗力，其失败率最低，成功率（如上市的概率）最高。但是，在公司发展到一定阶段之后（比如上市后），“认同”型公司的表现却不如“明星”型、“职业”型甚至“官僚”型公司。一种解释是，“认同”型公司容易在人员和认知上出现同一化，不利于针对变化的环境快速调整。

同一化倾向也许只是“认同”型公司的挑战之一。更为基本的是，公司一旦发展到一定规模，基于情感纽带的组织模式往往难以维持原有的魅力。在公司有几十个人的时候也许能依靠“兄弟感情”作为驱动力，但在公司达到几百、几千人之后，这种力量必然会越来越薄弱。而且，创业公司为了快速扩张或者提升管理效率，往往不得不在重要岗位上引入外部专门人才；这种“空降”人才一方面会获得较高的待遇和权限，另一方面也承担了相应的责任和压力，其与公司是对等互利的“职业”型关系，与基于情感纽带的“认同”型关系在本质上不同。

日本企业曾以长期甚至终身性的雇佣关系著称，营造一个家庭般的氛围和情感纽带：员工忠于企业，企业则给予员工爱护和培养；对于新的岗位的人才需要，也以内部选拔为主。在20世纪日本经济迅速增长的年代，这种企业文化和组织模式被誉为是日本企业竞争力的重要源泉。但是，这样的模式也可能会削弱企业对于环境变化的调整能力，日本经济在20世纪90年代后表现欠佳，就与此密切相关。

那是不是可以先采用“认同”型组织模式，在公司发展到一定阶段后再转换为别的模式呢？在Baron和Hannan所研究的创业公司里，有一半的公司就曾试图改变其组织模式。但不幸的是，这些公司的失败率反而更高，是保持原有模式情况下失败率的2.3倍。而且，在所有组织模式中，“认同”型公司改变其原有模式的不利影响最大。

在绝大多数现代商业的场景下，认同和忠诚必须是双向的，如果要求员工的认同和奉献，则企业也必须对员工有相应的爱护，否则难以持久。在快速变化、激烈竞争的环境中，坚持原先对员工的呵护可能会使企业陷入僵化，而改变原先的组织模式则可能造成企业凝聚力的下降，甚至使命感的破灭。Baron和Hannan的研究正是体现了这一点。

企业也是有基因的。这个基因一旦形成后若想更改，就好像要对生命体做转基因或基因编辑，风险重重。

中国企业家关于组织模式的探索由来已久。现代商品经济在中国并没有深厚的历史或社会基础，所以许多企业家从传统文化中获取了灵感。万通集团董事长冯仑在回顾创业历程时说过，改革开放之初的中国企业家们并不知道企业应该怎么运营管理，当时也没有公司法可以作为参照，于是万通就借用了过去江湖聚义型的模式。当然，影响更普遍的恐怕是传统的家族管理模式，许多民营企业至今仍在沿用。

另外，中国革命史的普遍教育使得革命政党和军队的组织模式深入人心，也使许多中国企业采用了类似的组织理念和模式。许多中国企业家具有强烈的英雄情结，所以会有人以指点江山、进行军事战役的豪迈气概来运营企业，或者把历史伟人当作企业领导人的楷模，试图打造王朝式的单向忠诚模式，要求员工从属于企业的使命。这样的组织模式也许初衷是“认同”型，但实际上却很有可能沦为“独裁”型。

“认同”型组织像一个生命体，需要有机的成长。志同道合的人员的积聚、认同感和信任的培养都需要时间，难以被资本催熟，反而更可能被其毒化。出于快速增长的需要而引入文化上不匹配的人员和团队，可能像异体器官移植一样引起机体的排斥，导致组织的撕裂。而且，“认同”型组织与生命体一样有先天性的规模限制，不能无限扩张；随着规模的扩张，情感纽带会淡化，组织效率会大幅下降。相比之下，“职业”型等其他组织模式则更像机器，新的人员和团队更容易像部件或模块那样被添加，更容易适应快速扩张。

“认同”型行为模式的基本逻辑在于，成员基于对组织的认同和信任，放弃对个人利益的计较而自愿奉献和付出。这种行为模式能够产生惊人的力量，无论是在商业领域，还是在政治、宗教和军事领域，无数案例证明了这一点。但是，这种状态下的公司却具有脆弱性，需要大多数员工都采取同样的行为模式。这是因为对于每个员工而言，忘我奉献伴随着高风险：一旦公司中有大量的人采用“职业”型行为模式，“认同”型模式马上就会成为较劣的博弈策略。相比之下，其他模式的公司并不要求忘我奉献，而只是期望“职业”型行为模式下所蕴含的敬业尽责，鲁棒性更强。“认同”型行为模式带有浓烈的理想主义色彩，包含了青春的热情和冲动，相比之下“职业”型行为模式则更为理智和练达，两者在道德上并无高低，但却难以匹配。

回到前文所提到的ofo前员工的复盘，里面有段话很好地反映了认同感的幻灭：

“我失望吗？与其说失望，不如说我们很多人太天真，也期许太多。ofo教会我的是不能太理想化，而是简单把它看成是一份工作。…… 我送过太多人离开ofo。今年几个老员工离开，大家一起吃饭，饭桌上八九个人，还有几个在职的员工，突然饭馆里开始放《送别》，所有人都控制不住地哭了。每个人都付出太多心血，尤其很多老员工吃了太多的苦。”

这也让我想起了自己的一段亲身经历。多年前的那个夏天，在与创立近两年的公司告别之际，有人发来了一首《爱的代价》。在张艾嘉温婉的歌声中，我也默默地告别了青春。