现金流管理在企业财务管理中的应用

唐秀娟

(武钢有限经营财务部,湖北 武汉 430080)

近年来，国家货币政策收紧，企业融资成本上升，部分企业的资金紧张问题暴露出来，甚至有企业因为资金链断裂导致经营失败。组织实施有效的现金流量管理，合理统筹安排企业现金流，提高营运资金效率，成为财务管理工作的核心。

一、构建以现金流为核心的财务管理体系的必要性

(一)现金流管理在企业财务管理中处于核心地位

现金流管理是有计划地管理现金，并使其价值最大化的行为。现金流管理是围绕企业经营活动、筹资活动及投资活动而构筑的管理体系，是对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所作的预测与计划、执行与控制、报告以及分析与评价。现金流管理也贯穿财务管理的各个环节，在现代企业财务管理中，现金流被视为衡量企业财务状况最重要的指标之一，现金流管理是否恰当与合理，影响着企业财务管理的质量。

(二)现金流管理关系着企业的生死存亡

在企业经营活动中，经常出现这样的现象：企业账面和报表利润较高，却因为现金流不足，缺少现金周转，不能支付日常财务开支和管理费用，维持供应商的合同关系，从而使企业陷入了危机。现金流管理不善，将导致企业的支付成本增加，潜在的收入机会无法把握，流动资产缺乏流动性。

(三)企业现金流管理中存在的主要问题

1.我国企业现金流管理意识淡薄，缺乏现金流量效益观

长期以来，在权责发生制下，利润一直作为衡量企业经营活动的唯一标准。利润计算在一定程度上受存货估计、费用摊配和折旧计提方法的影响，而且利润反映的是某一会计期间“应计”的现金流量，有些企业误将会计报表中的利润当作是企业随时可以动用的资金，导致企业超额分配，为企业带来经营风险，也容易使投资者高估投资项目的经济效益。同时，没有精准现金流计划的筹资也可能使企业增加不必要的利息支出和机会成本，降低了资金的使用效率。

2.缺乏有效的现金流预算管理

不少企业由于对现金流管理不够重视，现金流预算编制不完整、不科学。另外，有的企业尚未建立、健全现金流预算管理制度，有的虽然有了现金流预算管理制度却经常随意改动，缺乏完整的预算控制系统，事前监督不严，事中控制不力 ，事后审计监督因受各种因素的影响效果不佳 ，影响企业现金流管理质量。

3.对营运资金控制不力

营运资金在企业全部资金中占有相当比重，而且营运资金周转期短，形态变化频繁。但很多企业对营运资金的运用缺乏全局计划安排，没有正确预测营运资金需求量，忽略了资金的日常管理，从而导致资金周转不畅，现金流管理效率低下。

二、以现金流为核心的财务管理体系的内涵

以现金流为核心的财务管理体系的内涵是：以现金流为核心,按照企业价值最大化的经营目标，围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动构筑的财务管理体系。

以现金流为核心的财务管理体系是以价值创造为中心任务，充分融合公司采购、销售、生产、研发和财务的资源，合理运用货币时间价值、风险预警等现代管理理念和管理工具，建立健全的财务管理制度，构建适应市场规律的财务管理体系。它使财务系统全过程参与企业的经营管理，合理规划、配置资源，全面提升营运资金效率，有助于夯实财务管理基础，挖掘财务管理潜能，提高财务管理水平，充分发挥财务的参谋与桥梁作用，提升企业的价值创造能力和风险防范能力。

三、以现金流为核心的财务管理的主要做法

以现金流为核心的财务管理，要求企业培育管理层的现金流意识，每项现金的流入和流出都有充分合理的理由，同时提高资金的收益和风险意识，保证企业资金的良性循环。

W公司是一家年收入达数百亿元的生产企业，拥有完整的研发、生产、销售业务单元。近年来，由于国家货币政策紧缩，W公司最明显的问题是虽然年销售收入上百亿元，但在营运资金管理中发现货币资金紧张，尤其到了集中结算大额货款时，不得不使用票据结算。与此同时，W公司的供应商也面临货币资金紧张的局面，要求W公司结算时尽量支付现款。为此，W公司从2017年开始全面实施以现金流为核心的财务管理体系，具体做法如下：

(一)建立完善的现金流预算管理制度

企业的资金运行，具体表现为资金筹集、运用和分配，现金的流入与流出是其综合表现形式。在企业实际运作过程中必须将战略规划转为企业的总预算，通过现金流预算，使企业各项战略具体化。

现金流预算包括总预算和日常预算，现金流总预算着重于规划和控制企业宏观的经营活动和投融资安排，保障企业战略目标的实现；日常现金流预算统管日常经营活动的现金安排，保证现金持续、健康、有序地周转，从而保障企业经营活动的正常运行。

1.成立预算项目组

过去现金流预算多由财务部门编制完成，但因财务部门掌握信息的局限性使得现金流表无法准确预测资金收支情况，不能充分发挥资金预算功能，成立预算项目组尤为重要。预算项目组由财务部牵头，组员由各专业管理部门构成，按照各部门的归口管理职责进行预算分工。W公司预算项目组构架如图1所示：

图1 W公司预算项目组架构

2.按时申报现款支付月计划和日计划

为满足公司现金流精细化管理要求，W公司要求各专业管理部门每月24日前向经营财务部申报次月资金支付计划，每周四报送下周现金支付日计划，财务管理部门汇总各专业管理部门的收支计划，统筹平衡后形成公司月度资金收支计划报公司领导审批。经营财务部依据平衡后的现金计划在标准财务系统资金管理模块的资金计划管理中录入、审核、复核，按时筹备资金，确保公司资金流正常运转。

(二)优化现金流的管理流程

做好现金流转的程序和内控关键点的安排，以及现金内控制度的设计，通过制度来规范涉及现金流的组织、岗位、授权及办理现金收支业务的内控手续与程序，每一个内控环节要落实明确的责任和业绩的考评。

1.资金账户集中管理，实时监控

W公司与开户行、母公司控股的财务公司签订了《银企直连协议》和《财企直连协议》，充分利用标准财务系统和集团资金平台管理优势，强化现金流量日管控功能，动态查询、跟踪、监控本部和各分、子公司的账户余额和现金收支情况，全面、及时、精确掌握资金状况。

加强子、分公司资金管理，可避免因资金分散而导致资金使用效率低的问题，降低备付资金余额，实现资金集中统一管理，提高资金使用效率。

2.灵活制定采购付款政策，压降财务费用

相对于中小企业来说，W公司资金流量较大，银行评级高，融资更有优势，可以取得低于基准利率10%的贷款(即贷款年利率为3.915%)。为此，W公司灵活制定采购付款政策，通过测算货款支付结构和付款周期对资金成本的影响，与供应商谈判签订价格优惠协议，最终达到降低公司综合成本的目的。

例如：公司原定支付1000万元6个月商票给供应商，如果改为支付现款，则公司可以通过要求供应商开具年贴息率6.5%的红票来执行，此时企业降低采购成本：1000*6.5%/12*6=32.5万元，增加资金成本：1000*3.915%/12*6=19.58万元，此时公司综合成本降低：32.5-19.58=12.92万元。

(三)加强影响现金流的关键要素的管理

现金管理的目的之一就是要提高现金的使用效率；有效的现金流管理，就是要在满足企业运转的前提下，尽量缩短现金转换周期。企业缩短现金周期的主要途径包括：(1)缩短存货周转期；(2)加快应收账款周转速度。(3)延长应付账款周期。W公司通过标财系统，严格按照事前设定的支付周期进行付款，主要从存货和应收方面进行现金流的控制。

其一，缩短存货周转期。W公司致力于建立存货日管控系，对产成品、在制品、资材备件和原燃料分别制定了压库进度，一方面通过分析确定各品种的合理库存，减少采购量，另一方面加大长库龄产品的利库工作。

其二，加快应收账款周转速度。一方面，W公司严格执行信用管理，只有授信单位可以发生应收和预付业务，各成员单位不得突破授信总额。同时，组织抹账工作，与公司同时发生应收和应付业务的单位，或存在三方往来的单位，在签订了正式抹账协议后，可以进行抹账处理，同步减少公司的应收和应付款项，减少现金流无效周转。同时，W公司在订货时采用双向贴息政策，鼓励客户早来款。如：客户在付款基准日前付款，可按0.7%的月息率给予贴息，而晚于付款基准日付款，按0.5%的月息率收取罚息。

(四)建立现金流评价和风险预警系统

现金流风险就是企业资金周转不顺畅，可能发生资金链断裂的风险。通过现金流分析和风险预警系统，一方面可以随时掌握企业现金流的情况，另一方面可以建立起一个风险和危机管理的快速反应机制，一旦出现现金流的临时困难，也能及早化解。

1.现金流的财务管理评价

传统财务分析采用利润表和资产负债表数据，偏重于企业的盈利能力分析，而现金流量分析采用现金流量表，反映企业的实际支付能力、偿债能力和资金周转状况，对企业的经营决策更有效。除了净资产收益率、总资产周转率、资产负债率等传统财务分析指标外，W公司主要通过对以下指标的跟踪来评价企业现金流的情况：

现款回笼率：反映现金流入在全部资金回款中的比重。公司为合理规划考核指标，将收到的一个月到期的信誉良好的商票纳入现款回笼中去。

货款安全回笼率=(本期营业收入-本期应收款项变动值)/营业收入

变动值=本期末(应收账款+应收商票-预收账款)-上期末(应收账款+应收商票-预收账款)

货款安全回笼率将应收银票视同现款，综合反映出资产变现能力。

现金流动负债比率：现金流动负债比率=经营活动现金净流量/流动负债×100%。现金流动负债比率越高，现金流入对当期债务清偿的保障越强，表明企业现金的流动性越好，流动性风险越小。企业现金偿还债务的能力是债权人最为关心的现金流量分析指标之一。

2.自由现金流量分析

自由现金流量=息税前利润×(1-所得税率)+折旧、摊销等非现金支出-资本性支出净增加额。通常情况下自由现金流量等于经营性现金流量净值加上投资性现金流量净值，即在不影响生产经营的前提下，能够向债权人和股东支付的最大现金额。W公司利用自由现金流量分析偿还有息负债的资金来源，做好降低有息负债规模的渠道管理。具体如表1所示：

3.“两金”管控机制

以现金流为核心的营运资金管理就是对流动资产和流动负债的管理，W公司在“两金”管控的同时重点分析存货(存货周转率=销售成本/平均存货余额)、经营性应收项目(应收账款周转率=销售收入/平均应收账款余额)和经营性应付项目的周转情况，达到减少资金占用、降低资金成本的目的。

表1 2018年某月W公司自由现金流量分析表

存货管控：建立整个公司合理库存指标，设定库存指标上限及安全库存预警机制，通过建立公司日库存管控系统，实时、清晰反映各类存货库存现状，及时处理长库龄、低效、无效的存货。

应收账款方面：根据企业业务特点制定信用政策，保证应收账款的安全性，最大限度地降低应收账款的风险；建立信用等级评估制度，考虑客户的现金周转情况以及可能产生坏账的风险来合理选择客户；建立信用管理体系，控制信用销售总额及限额，各单位根据批准后的信用总额，针对每个客户的信用评级制定信用销售政策；建立应收账款逾期界限的预警矩阵，针对信用风险制定应对措施。

应付账款方面：在不影响公司信誉的前提下合理利用供应商提供的信用优惠，降低公司总成本。

4.风险预警机制

为了防范企业资金风险，W公司除了在资金平台上对所有账户进行实时监控和管理之外，还建立了风险预警机制，选取具有代表性的经营指标和财务指标，形成风险预警指标体系，预警模型见表2。同时，通过月度资金简报、季度资金例会等方式定时向公司领导及各专业部门负责人汇报公司各方面资金的运营和执行情况，并通报各单位资金计划的执行情况。对公司账户余额较多、信用额度临近限额、“两金”资金占用较多等情况，及时预警，规避各种可能出现的营运资金风险。

表2 W公司经营现金流风险预警模型表

同时，W公司不仅制定了与资金管理相关的KPI考核指标(见表3)，如“两金”占用、现款回笼率等，也制定了公司营运资金效率提升奖励办法，以正向激励的方式鼓励各责任部门重视营运资金，特别是现金流的管理。

四、W公司实施以现金流为核心的财务管理体系取得的成果

(一)W公司各项经营指标较好提升

从2017年W公司实施以现金流为核心的财务管理体系以来，公司财务管理得到了大幅提升。不仅在采购支付环节压力减小，资产负债率、营运周期、总资产周转率等各项经营指标都得到了较大的提升(详见表4)。

2018年W公司经营管理效益提高显著：2018年公司偿还有息负债190亿元，营运资金同比增加122亿元，应收账款同比减少6亿元，存货资金占用同比下降29.71亿元。资金集中管理后，融资成本更低，2018年取得了基准利率下浮10%流动资金贷款，弥补了公司现金流短缺问题，降低了财务费用1.6亿元；通过标准财务系统的现金日管控功能，实现资金的统一管理和精细化管理，减少备付资金占用18亿元；通过采购付款政策调整享受价格优惠，降低公司综合成本0.68亿元。经测算，通过构建以现金流为核心的财务管理体系，2018年预计为W公司创造经济效益6.72亿元。

表3 W公司某月KPI考核指标情况表

表4 W公司2018年经营指标同比变化

(二)W公司资金管理制度化进一部加强

加强制度管理，形成管理规范化、标准化体系，是加强现金流量控制的重要环节。以现金流为核心的财务管理是一项以资金管理为核心、多部门共同协作、结合多种先进管理工具及制度的现代化管理模式。它从预算管理、过程控制、分析指标等环节入手，不仅直接参与到公司战略及生产经营计划的制订，还能为公司创造可观的经济效益。

为了使以现金流为核心的财务管理体系真正贯彻、落实到公司的整个生产经营中去，W公司已对《财务收支授权审批管理办法》、《预算管理制度》、《信用管理制度》、《采购付款管理办法》、《资金管理内部控制规范》等管理文件进行梳理、制定和完善。后期还将结合公司生产经营实际，对其他管理办法进行修订和完善，形成一套职责清晰、管理规范、制约有力的制度体系。