工匠vs工业

韩小凌

每每研究影视产业发展时，大家最爱谈论的是技术层面的完善和升级。这一方面是因为电影产业确实是技术性比重极大，且在电影百余年发展史中，技术创新和升级确实强有力地为电影语言的丰富、电影类型的拓展提供了助力。但电影既然是用“产业”“工业”称呼，则必然具备和其他产业、工业共同的属性特征。

在农耕社会，一座城里有两个铁匠铺，手艺都极好，他们也都秉承工匠精神严格要求徒弟，技术代代相传。但是他们依然是工匠、是作坊。倘若让两家合并呢？好的可能瞬间达成了垄断，进而提升了价格;坏的则可能因为各种规则的不同、标准的不同而产生矛盾，进而升级到两败俱伤。而打铁的工业，一间钢铁厂，显然从组织生产方式、代际传承方式、技术标准、销售方式、资金运作方式到产品开发……几乎除了产品都和铁有关，再没啥是和铁匠铺一样的。

这就是我们影视行业的现状。

放眼望去，一直以来作品品质较好、团队较为稳定的，几乎都是师承关系。例如电视剧品牌正午阳光，无论是制片人侯鸿亮、导演李雪，还是摄影指导孙墨龙，几乎都是导演孔笙的助手出身。这种师承体系形成的团队，在电视剧领域尤其突出，而且几乎除了正午阳光，多数此类团队制作的剧也是固定类型固定题材——究其原因，主要是因为熟悉了某类产品的生产流程。只要师父不想去创新，作为徒弟的团队成员自然也不会、不敢去创新。

以上，同样适用于香港电影界，这类固定的搭档关系也颇为普遍。毫无疑问，这种经常合作的团队，默契度比较高，避免了不必要的沟通成本，从管理学角度来说，有其合理性。

但是我们必须意识到一点，影视行业在全世界都被认定为创意产业，也就是说这是个需要不断创新的行当。而求稳定、“做熟”是多数人的心理定势，当一个团队衡量整体利益风险的时候，这种心理定势就会升级为安全性考虑，会更加毋庸置疑地被多数成员接受，这种创作上的“舒适圈”因而成为创新的最大屏障。

能把本来没有师承关系、亲缘关系的匠人拉在一起合作的原因，是价值观——或者说，是相似的心理轨迹、心理认同，当然还有统一的技术标准。其实无论好莱坞还是新西兰电影业，每个电影项目所涉及的工作人员都在几百上千，他们来自不同国度、操着各种口音的英语，但是为什么他们可以凭着一纸合约就飞到一个地点开始共同的工作，为同一部影视剧工作？（例如最近上映的《阿丽塔：战斗天使》导演卡梅隆是加拿大人后移民新西兰，此片特效核心团队WETA Digital是新西兰导演彼得·杰克逊创立的，此片制作团队来自多个国家。）且制作出来的作品每每刷新观众的想象力上限，成为电影史上的标杆之作？反观中国影视业最有意思的例子是灯光师，几乎都来自一个省，甚至就是一个村的亲戚。

这种差距的基础心理学动因是，多數国人做事更多的是基于熟人逻辑的“信赖”，而把创造性、能力和专业性摆在次要位置。但在早已工业化几百年的西方国家思维里，专业能力是判断一个人能否胜任工作的第一标准，团队精神是附加值，关键是契约精神和信用体系。单体工作者都不会以留下职业污点为代价不负责任，因此也就不用去担忧他是否靠谱、是否好好干活。

从管理者的角度而言，缺乏安全感和控制力的领导者会乐于选择自以为安全的团队，而放弃其他的评价标准、评价体系。同样出于安全考虑，这样的领导者也更倾向于集权式的管理方式，因而就难免挂一漏万、决策失误。在这样的团队中，团队成员很快就会明白，看清老大脸色比自己有真本事更重要，无条件服从比创造力和才华更重要;而在现代管理制度规则下运行的团队领导者，则更考虑专业程度、沟通成本、执行效率，更加结果导向，在合作过程中也更民主，更放手去发挥每个成员的创造力，毕竟这才是他们组合在一起的真正目的。

显而易见，这是两种不同的管理理念，以工业革命带来的工业化管理为界限。之后，是制度、是流程、是专业精神和创造力为上;之前，是封建领主式的服从、家族式的归顺和技术继承。这种看似和技术无关但又直接相关的心理逻辑、管理体系，才是中国影视行业产业化、工业化的真正瓶颈。