财务风险下的中小企业成本精细化管理研究

陈煦基

摘要：基于经济新常态发展中小企业所面临的经营环境越来越复杂，市场竟争日益加剧，中小企业所面临的财务风险也越来越高，因此实现成本精细化管理是中小企业应对经济新常态、降低财务风险的重要举措。以经济新常态中小企业所面临的财务风险为切入点，阐述中小企业成本精细化管理所存在的问题，并提出提高中小企业成本精细化管理的具体策略。

关键字：财务风险;中小企业;成本;精细化管理

由于全球经济发展放缓、社会产业转型、中小企业融资难等，目前中小企业发展举步维艰;以某市某镇为例，目前中小企业数量超过3000家，主要从事较低附加值的加工、配套产品服务，产业主要是五金加工、印刷、制衣等;这些中小企业由于缺乏或没有自主研发能力，从而受上游企业及经济好坏影响特别厉害，加上企业管理者对成本精细化管理意识淡薄以及企业内控机制的欠缺。因此当前企业所面临的财务风险特别大，基于此，为了企业的健康长远发展，对企业的成本实施精细化管理，建立及完善成本精细化管理体系很有必要，本文以此展开探讨。

一、财务风险下中小企业成本精细化管理所存在的问题

（一）企业管理者的成本精细化管理意识淡薄

目前中小企業管理者的成本精细化管理意识淡薄：首先，企业管理者对成本精细化管理的认识不够全面。大部份企业管理者片面地认为成本精细化管理就是想方设法压缩企业的成本费用，对于日常正常的费用支出也不例外，造成企业的日常经营活动受到严重的干扰;其次，企业管理者的成本精细化管理意识淡薄，他们认为成本精细化管理属于财务人员的职责，与公司经营运作无关。甚至有部分管理者认为成本精细化管理专属于小企业行为，这样做只会影响到企业在同行的市场形象，因此不愿意实施成本精细化管理。

（二）企业成本精细化管理体系不全面与不完善

企业成本精细化管理体系不全面与不完善是成本精细化管理实施过程中面临的主要问题。从中小企业的成本精细化管理实施过程中我们可以总结出，企业往往只偏重于生产活动中的成本管理，如降低劳动力成本、材料成本、生产成本等，却忽略了对企业作全面预算管理与实施，合理配置人、财、物等资源的通盘考虑。更忽略了对企业各部门业务流程的细化与量化，无法实现财务管理对企业业务流程的全过程监控，使财务管理和企业经营管理作为成本精细化管理的重要组成部分形同虚设，导致企业自身经营成本居高不下，因此企业成本精细化管理体系的不全面与不完善，致使企业的成本精细化管理难以实施，达不到降本增效的目标，应对财务风险的能力自然也较低。

（三）企业没有建立对成本精细化管理的分析与反馈机制

绝大多数中小企业没有建立成本精细化管理分析与反馈机制，虽然企业初期曾设定了成本目标，但实际生产经营活动中，由于各种主、客观因素，企业所产生的实际成本偏离于目标成本，甚至高于同行平均成本，这时，企业需建立一套成本精细化管理分析与反馈机制，分析差异、深究原因，紧抓影响成本的关键因素，为下一阶段制定合理的成本计划，建立完善的成本精细化内控管理体系做准备，为后续的成本精细化管理提供决策依据。

二、财务风险下提高中小企业成本精细化管理的对策

（一）建设精细化管理企业文化，实行成本全员管理

企业文化建设是提升中小企业成本精细化管理水平的重要方式。中小企业的成本精细化管理水平提升，关键在于企业员工全员参与。为实现这一目标，首先应该将成本精细化成本管理理念扎根落实，与企业文化进行深度融合。例如，企业内部的文化宣传和通过企业网站及信息化办公系统进行成本精细化成本管理理念的宣传，营造成本精细化管理氛围，促使企业员工认识和深刻理解精细化成本管理理念，实现这一理念在员工思想中的渗透。企业应该强化对员工精细化成本管理能力的培训教育。促使员工能够按照具体管理要求进行成本精细化管理工作的落实。例如，对生产员工灌输产品的质量成本是成本精细化管理中的重要内容之一，少一个产品返工或报废，成品率提高的同时也可增加员工收入，还可提高企业经济效率。生产主管人员在生产过程中，一边指导生产，一边言传身教员工良好的品质意识，让员工认识到控制产品质量对成本控制的重要性。通过细化成本目标到最基层的班组或岗位，使每个人的工作都和成本管理相结合，充分调动他们的积极性，实行成本全员管理。

（二）优化成本预算管理，实现成本精细化控制

在企业成本精细化管理中，预算管理制度的建立与优化是提升成本精细化管理水平的必要方式。在建立与优化成本预算管理制度中，首先应该考虑将预算管理的全面性作为企业业务预算与财务预算的基础，业务预算能够促进中小企业成本精细化管理过程中对企业业务进行全面深入的了解，将企业各部门的业务流程进行细化量化，实现财务管理对业务流程全过程管控与监督，及时发现成本管理漏洞，在过程中不断优化调整，合理配置人、财、物等资源，以实现企业利润最大化为最终目标，这正是企业成本精细化管理的核心所在。建立量化的成本管理目标、细化的业务流程，通过成本预算管理，建立完善的成本预算管理体系，成立预算管理架构，制定预算管理办法和监督考核办法，形成自预算编制、预算执行、预算分析反馈和预算考核监督的循环体系，实现成本精细化管理与中小企业发展的全面融合。

（三）完善成本精细化管理体系

组建成本管理控制架构是完善成本精细化管理的第一步，上至公司总经理、下至各职能部门基层员工，都必须对下达的具体成本目标负责，企业管理者可以根据企业实际发展需要进行成本精细化管理部门的组建、设置专门的成本精细化管理岗位，明确职责，实行责任落实制，对各自的成本目标进行管理和控制。企业在生产经营活动中，建立实施各环节的成本精细化管理流程和制度以及各环节的过程与节点的精细化管控，注重关键环节的精细管理，这是完善成本精细化管理至关重要的一步。如大部份中小企业前期的产品成本投入多集中在产品研发阶段，因此产品设计成本的精细化管理尤其重要，在此阶段中研发人员模具的招投标制度与模具开发流程、样板材料成本评估控制、人工成本预算等都是成本精细化管理体系中重要一环。对于这些关键环节，实行精细化管理和控制显得至关重要。再如采购环节，由于采购中需要企业进行较大的资金支出，所以在采购成本的精细化管理中，中小企业应该从招投标制度和流程规范化、采购原材料数量和质量控制、采购库存值把控、仓储物资周转率、企业资金流动情况等多方面进行考虑，并充分利用信息化工具，严格控制采购数量、批量及送货周期等。而生产环节的成本控制，也是中小企业成本精细化管理的关键环节。为更有效控制生产成本，可以从生产方式和生产数据管理的大数据信息化方面进行发展，充分利用企业办公自动化软件，建立生产关联数据，实现数据集中共享，最大限度提供企业管理者分析使用。以技术促生产的管理理念，推动企业成本压缩的实现。

（四）构建科学的成本精细化绩效评价体系

为降低企业财务风险，促进中小企业成本精细化管理水平的提升，企业应该构建更加科学的绩效考评机制。在这一考评机制的构建中，对过程和结果的双重考评。尤其对结果的考评更为重视，因为结果考评更能真实反映成本精细化管理方案是否合理。其次，应该制定严谨的业绩评价指标。业绩评价可以通过财务及非财务指标进行。能够实现对企业生产全过程中各种财务因素进行评价的指标都是财务指标。例如：产品成品率、实际成本率、成本降低率等内容可设为财务指标。而客户关系、业务流程、创新与企业信誉度等与财务无关的能力方面的指标则是非财务指标。

结语：综上所述，基于财务风险视觉下，当前中小企业的经营市场越发的复杂多变，财务管理作为企业经营管理的重要一环节，要想提高自身的经营管理目标，实现利润的最大化，企业内部实施成本精细化管理已成为必然的手段，成本精细化管理可以实现降本增效，促进经济效益的有效增长，降低企业内部财务风险的目的。

参考文献：

[1]高松梅.中小企业如何运用成本精细化管理抵抗财务风险[J].中国经贸，2016（10）：202-203.

[2]梁秋红.浅谈中小企业成本精细化管理[J].经济师，2018（5）.

[3]左贵海.分析企业财务内部控制精细化管理体系的科学构建[J].经营者，2017，31（6）.