中国企业跨国并购研究——以三一重工为例

(浙江师范大学经济与管理学院 浙江 金华 321004)

跨国并购为企业提供了获取战略资产，提升创新能力和国际竞争力的快速通道。然而，并非所有企业都能实现跨国并购的潜在收益。而在完成的跨国并购中，许多并购并未取得预期的协同效应。那么，哪些因素影响企业跨国并购的成败及其后的整合效率？企业应该如何有效实施跨国并购活动？中国企业和政府又该如何有效实施跨国并购以快速提升国际竞争力？对这些问题进行研究具有重要的理论和现实意义。

一、跨国并购理论概述

所谓跨国并购，是指一国企业基于某种目的，通过取得另一国企业全部或部分资产(或股份)，将企业的经营管理的控制权转移到自己手中的行为。依据并购双方产品与产业关联的程度将并购划分为横向并购、纵向并购及混合并购。

二、案例研究：三一重工并购普茨迈斯特

(一)事件概述

2012年，中国民营企业三一重工股份有限公司(通过其在德国建立的子公司)与德国普茨迈斯特控股有限公司在德国埃尔西塔正式对外宣布收购完成交割。三一重工和中信基金联合出资3.6亿欧元(其中三一重工出资3.24亿欧元，折合26.54亿元人民币)，收购普茨迈斯特100%股权，完成了此次“狮吞象”式并购。

(二)三一成功收购的原因

国际金融危机为我国跨国并购提供机遇：在2008年以后，金融危机使大多数国家的经济陷入萧条，全球经济增速放缓，而中国GDP的增长率为9.6%，一些国际企业面对经济危机造成的困境放松对中国企业进行跨国并购的限制，向中国企业抛出了橄榄枝。德国投资环境良好：德国是大陆法系的代表，并购法律体系完备规范，有成熟的商业基础设施，信息透明度较高，信用风险相对较低，政治局势稳定且德国政策对外国资本进入本国投资较宽松，政府的干预相对较少。民营企业并购的政治阻力较少：相较于我国具有国企背景的企业进行的跨国并购活动，民营企业在经营中体现的个人意志，其海外并购的动机是利益驱动型，我国民营企业进行跨国并购遭遇到目标国政府抵制的概率会降低。

(三)三一重工并购普茨迈斯特的动因分析

1.适应国际环境变迁：中国工程机械企业面对经济全球化，国外顶级企业的竞争和中国本土企业的压力，跻身于世界行业之林，走向国际化是中国企业实现持续经营的必然选择。

2.获得市场势力：普茨迈斯特产品属于高端市场，在世界具有品牌效应，这次收购将会使增强公司国际市场的影响力，未来相关的协同互补效应将逐步显现，为其后期实行的“南北半球战略”(在发达国家比较集中的北半球实行高端产品战略，而在发展中国家集中的南半球实行性价比较高的低端产品战略)铺垫。

3.传递或获取厂商优势：据统计普茨迈斯特在全球拥有泵车相关专利约200件，通过此次收购，能够将“大象”的先进的技术引入三一重工，使三一重工直接进入世界工程机械行业的高端领域，巩固在世界机械市场的地位。

4.获取速度的经济性：三一重工的产品主要集中在中国内地和新兴市场国家进行销售，普茨迈斯特在欧洲和美国等发达国家市场占据较高市场份额。此次收购，三一重工和普茨迈斯特的销售网络可以实现互补，未来三一海外市场的占有率将大幅提升，节约三一在开拓其他市场上的巨额支出。

(四)三一重工并购普茨迈斯特的风险及控制

1.政治和法律风险：在三一收购普茨迈斯特初期，三一最先没有拿到国家发改委的“路条”。另外，德国法律十分注重对员工的权益保护，三一制定并购计划时考虑对员工的安置问题及并购后对员工的补偿方案，明确表示不会解雇一名员工。

2.社会和文化环境风险：三一重工作为一个渴望快速发展的企业与强调保守谨慎的德国企业文化形成强烈的反差，中国企业在管理体制上强调自上而下的管控，而欧洲企业推崇平等的自由合作。面对社会、文化风险，三一降低文化分歧，尊重德国工会意见和收购合同的所有协议。

3.经济环境风险：普茨迈斯特在2007年的销售收入大约是10.9亿欧元，而受到金融危机影响2011年该公司的收入跌到了5.6亿欧元左右。估算下来普茨迈斯特对三一重工的“利润贡献”不过为8%。面对经济下行压力，三一重工大练内功，加强自身建设。

4.品牌整合的风险：三一重工在这次收购后实行双品牌战略。普茨迈斯特将继续保有原有的品牌在高端市场上进行销售，在双方原有的销售渠道中可以见到中德两个品牌的产品。为避免企业集团内部竞争，在采用双品牌战略时，实行差异化的“南北半球战略”。

(五)三一重工并购“普茨迈斯特”启示

1.重视跨国并购风险的识别与防范：企业跨国并购的风险贯穿于并购的全过程，对企业并购风险的识别是防范企业并购风险的前提，因此要对并购实施的各阶段潜在风险有理性的认识，建立企业风险管理的预警机制，此次并购启示我们在并购风险管控中要秉承动态、系统、权变的思想。

2.科学合理地整合并购后企业各项资源：跨国并购在实现交割手续后要对新并购后的企业进行整合，并购后的整合是一个较为长期的运营过程，双方企业的规模、组织在并购后发生改变，因此要对并购后企业的各项资源进行整合。三一重工对品牌的整合是一个很好的典范，值得学习。

三、推动中国企业跨国并购的对策分析

1.从政府层面加大支持力度而营造良好的环境：在不影响国家经济安全和利益的原则下，充分发挥市场作用，简化审批程序。鼓励成立专门的高度化服务机构，为企业提供跨国并购法律、财务、融资等专业咨询及各国的商业信息服务。政府应采取适当的措施促进企业提高跨国并购融资能力，拓宽融资渠道，如给予企业必要的海外融资权、鼓励银企合作等。

2.从企业层面要科学评估、谨慎决策且平稳过渡：了解并购对象国的综合环境，包括政治、经济、文化、法律等方面的情况。对可能遭遇的政治法律风险、经济环境风险、社会文化环境风险等进行认真评估慎重决策。高度重视并购整合问题。

四、结论

研究表明三一重工通过海外并购促进自身的发展，结合三一重工并购普茨迈斯特案例进行分析笔者得出以下结论：国际金融危机的契机与德国良好的投资环境，以及民营企业受到目标企业所在国的政治阻力较小是此次并购成功的外部原因。针对并购不同的风险，三一重工也采取应对措施防范并购风险。如注重文化交流，品牌整合等。针对三一重工并购中存在的问题提出如下对策：从政府层面加大支持力度而营造良好的环境；从企业层面要科学评估、谨慎决策且平稳过渡。